Достаточно ли вы решительны

Время на чтение: 10 минут

Лидерский стиль характеризуется решительностью. Где заканчивается разумный анализ ситуации и начинается аналитический паралич, где заканчивается решительность и начинается самонадеянность, и достаточно ли у вас решительности, чтобы быть успешным лидером? Разбираемся.

В статье:

• Рассуждения и принятие решения
• Еще об интуиции
• Иногда плохое решение лучше, чем никакое
• Не упорствуйте излишне
• Принятие решений в группе
• Разнообразие мнений
• Будьте честны с командой
• Ответственность – ваша, успех – общий
• Читайте также

Один из важных талантов руководителя – способность принимать решения. Принимать решения часто приходится в условиях отсутствия полной информации, а для этого нужна решительность. В каком случае нужно ее проявить, а в каком лучше взвесить еще раз?

В одном из материалов уже было уделено достаточно внимания интуиции, но тема решительности не может пройти мимо вопроса влияния интуиции на принятие решений. Есть люди, которые не признают интуитивных решений, но поскольку решения основываются на неполной информации, к своему внутреннему чувству прислушиваться необходимо. Вы могли элементарно не учесть в своих подсчетах какого-нибудь важного фактора – об этом как раз и подскажет интуиция. Стоит прислушаться к себе, и если результат кажется неверным – еще раз пересмотреть аргументы, альтернативы, оценки, критерии и риски. Самые успешные люди используют комбинацию интуиции и анализа.

Чтобы «вызвать» интуицию, задавайте себе вопросы типа: «Что же тут самое важное? В чем суть?». А чтобы развить ее, прислушивайтесь к себе, когда принимаете важные решения, и соотнесите через время ваши реакции и результаты принятых решений.

Работая с интуицией, важно учитывать фактор страха. Страх порождает самообман, и страх может показаться интуицией. Вы можете понимать, что выбор верен, но неуверенность и страх выполнить намеченное может вас останавливать. Отказавшись от верного решения только потому что страшно, человек может почувствовать облегчение, которое можно принять за верное решение об отказе. Как распознать фальшь? Если такое облегчение будет длиться недолго и после этого вернется беспокойство, задумайтесь: возможно, вами все-таки двигал страх. В такой ситуации полезно будет поработать с коучем.

Прислушайтесь к себе в момент принятия решения. Если ваши размышления похожи на «Мне кажется, что я принимаю верное решение, но боюсь, что…», то скорее всего решение принимать не стоит. Важно принимать решения, которые кажутся верными, но пугают. Работа с коучем, рефлексия и наблюдения со временем помогут лучше слышать собственную интуицию.

Действие – это всегда опыт, ошибки закаляют. Исходя из этого, иногда лучше что-то сделать и пожалеть, чем пожалеть об упущенном шансе.

Успешные люди время от времени принимают неоптимальные решения. Если дожидаться абсолютной уверенности, можно погрязнуть в неуверенности. Не допускайте подобное. Всегда лучше двигаться и пробовать.

Можно чувствовать себя вполне комфортно, вообще не принимая решений, тогда ведь нет и рисков. Но в таком случае не будет и успехов. Если компании нужно двигаться вперед, а решения никак не принимаются – компания начинает двигаться к катастрофе.

Главное помнить, что принимая решения вы передвигаетесь в следующую ситуацию, откуда может быть лучше видно, куда двигаться дальше. Оставаясь на месте, вы сами себе завязываете глаза.

Если трудно принять серьезное большое решение, стройте гипотезы и передвигайтесь мелкими шагами, проводите эксперименты и делайте выводы.

Часто останавливает боязнь потерпеть поражение, страх показаться смешным, опасение критики. Мы боимся психологических последствий. Помочь может известный прием: представьте самое плохое, что с вами может случиться, и примите такой вариант как возможный. Важно также напоминать себе, что ошибки – это источники силы, мы учимся и растем именно на ошибках.

Можно испугаться, не дотянуть, а можно наоборот – переусердствовать, «перегнуть палку». Решительность – это не отсутствие гибкости. Будьте верны выбранному курсу, но гибки в способах достижения цели. Если что-то идет слишком туго – попробуйте зайти с другой стороны. Постоянно прислушивайтесь к новой информации и учитывайте новые обстоятельства. В долгосрочной перспективе лучше быть правым, чем упрямым.

Главное – не обманывать себя и не прикрывать свою нерешительность и страх гибкостью и необходимостью смены курса.

Мы редко принимаем решения самостоятельно. Сегодняшние модели лидерства предусматривают совместные решения. В книге «Управление во имя совершенства» Дэвид Брэдфорд и Аллен Коэн называют разные стили принятия решений. Лидер может по-разному вовлекать группу вплоть до полного делегирования полномочий группе, оставляя за ней последнее слово. При этом важно помнить, что любое решение группы все равно остается ответственностью лидера.

Если вы считаете, что группа неспособна принять решение самостоятельно, можно контролировать процесс – не навязывать решение, но предлагать варианты, которые поддержала бы вся группа.

При таком подходе лидер проявляет мастерство, задавая правильные вопросы, наблюдая и предоставляя дополнительную информацию, стимулируя процесс принятия решений, пока группа не достигнет консенсуса. Консенсус – это не стопроцентное согласие, а согласие большинства. Обычно после достижения консенсуса несогласные принимают решение и готовы его поддерживать, или «покидают корабль».

Лидер может выбрать еще один вариант группового решения – обсуждение с группой, учет аргументов группы, после чего принятие решения. Этот подход подробно описан в книге Роберта Кеннеди «Тринадцать дней». После бурного обсуждения лидер оставляет за собой право сказать: «Вот как мы будем действовать».

Все реже встречается автократический подход, при котором лидер принимает решение единолично.

Какой способ принятия решения эффективней – ответить невозможно, поскольку каждая компания уникальна.

Однако стоит прислушаться к статистике и опыту успешных. Самые эффективные лидеры обычно привлекают к принятию решений подчиненных. Лучшая реализация решений наблюдается в случаях, где решения принимались сообща.

Даже если лидер сам принимает решение, он обычно общается с сотрудниками и учитывает разные взгляды и мнения. Даже привычка обсуждать важные вопросы с лучшими способствует принятию более удачных решений.

Обычно в расширенном составе принимаются только самые важные решения. Вся группа просто не может принимать все решения, это занимало бы слишком много времени.

Лидеру важно научиться разным стилям принятия решений и выбирать нужный в зависимости от ситуации. Невозможно применять один и тот же стиль принятия решений ко всем без исключения ситуациям.

Если в вашей группе все соглашаются – что-то не так. Несогласие – это плюс, а не минус обсуждения, это признак конструктивного рассмотрения разных точек зрения. Сомнения приводят к поиску более продуманного решения. Согласие же может свидетельствовать, что в проблему не вникают, что лидер слишком авторитарен, или что вопрос мало интересует группу.

Любые мнения и факты лучше рассматриваются и изучаются в конфликте, а полное единодушие не дает возможности рассмотреть вопрос под разными углами.

Лидеру важно иметь свою точку зрения, но уметь с уважением выслушать каждое мнение. Перед обсуждением важно озвучивать правила – кто в результате примет окончательное решение и как это произойдет, какова роль каждого и почему она важна. Поощряйте разнообразие мнений и предложений в ходе обсуждения.

Какой бы стиль принятия решений вы ни выбрали – будьте открыты со своей командой. Не стоит обещать команде, что решение будет принято большинством, а потом принять решение единолично.

Если вам подходит автократичный стиль лидерства – не скрывайте этого. Главное не манипулировать своей командой и уважать каждого.

Лидер несет полную ответственность за любое решение, принятое им и его командой. Однако успех от любого решения делит между собой вся команда.

Если лидер станет обвинять в ошибках свою команду – его быстро перестанут уважать. Если будет присваивать себе лавры от побед – он еще быстрее лишится поддержки команды.

Бизнес – не всегда прост и однозначен, он таит в себе огромное количество рисков. Лидер видит и знает больше остальных. Когда что-то идет не так, есть соблазн сказать «я же говорил», но куда важнее сказать «я за это отвечаю». Есть соблазн сказать «идея была отличная, а исполнители все испортили», но важнее закатать рукава и работать вместе с командой, не отстраняться от процесса, особенно при возникновении сложностей. Именно такой подход вызывает поддержку и преданность последователей. А это самое важное. В центре успеха должны быть все участники.

Мужество лидера в том, чтобы зная о рисках и сложностях не уходить от ответственности.