Фазы развития команд и роль лидера на каждом этапе

Время на чтение: 5 минут

Как развивается команда и что нужно делать на каждом из этапов формирования команды? Разберемся во всем этом.

В статье:

• Управлять нужно осознанно
• Этапы формирования команды
• Этап 1. Формирование
• Этап 2. Бурление
• Этап 3. Нормирование
• Этап 4. Функционирование
• Этап 5. Роспуск/переформирование
• Читайте также

Лидер строит команду, но, в отличие от строителя, имеет дело не с кирпичами и раствором, а с самым сложным, что только может быть в этом мире, – с человеком. У человека множество желаний, стремлений, мотивов – все это порой противоречит друг другу, обычно под влиянием ценностей, убеждений, опасений, страхов. Создание и развитие команды, состоящей из группы людей, происходит в условиях внутренней работы каждого человека. Люди взаимодействуют с лидером и друг с другом. Их много, а лидер один! Все это довольно сложно, но предлагаемый материал поможет вам во всем разобраться.

Если менеджер решит, что оно «как-то само», то получит результат, который не сможет контролировать. Управлять нужно осознанно. Особенно построением и развитием команды. Цель создания команды – получить новый работающий организм: с вовлеченностью, мотивацией, общей целью.

Чтобы разобраться в понятии и особенностях развития команды, обратимся к самой популярной в мире модели развития команды – Такмена и Дженсена (Tuckman and Jensen, 1977). Они описали стадии (фазы) формирования команды с самого начала и до результата.

Итак, люди собираются и называют себя командой, или кто-то их так называет. Дальше команда формируется, развивается, растет, укрепляется. На самом деле сначала это еще не команда, а рабочая группа, которая планирует стать командой.

На стадии формирования группа может демонстрировать эффективность, но в процессе «осваивания» и «притирания» эффективность падает, пока команда не начнет нормализоваться, после чего наконец наступает стабильное функционирование и повышение эффективности. До своей готовности команда проходит целых четыре этапа.

Мы привыкли наблюдать за развитием растения, ростом ребенка или возведением строительного сооружения, поэтому, не зная особенностей формирования команды, можем отчаяться раньше времени, разочароваться и допустить самые разные ошибки, в том числе расформировать команду в процессе рождения. Чтобы избежать недоразумений – «учим матчасть».

Согласно модели Такмена и Дженсена, при формировании команда проходит такие этапы:

• Формирование.
• Бурление.
• Нормирование.
• Функционирование.

Чуть позже Каценбах и Смит (Katzenbach and Smith, 1993) дополнили модель названием промежуточных состояний:

• На этапе формирования еще нет команды – это рабочая группа.
• На этапе бурления – это псевдокоманда.
• На этапе нормирования – потенциальная команда.
• В конце этапа нормирования – реальная команда.
• В процессе функционирования формируется высокопроизводительная команда.

То есть само по себе создание команды (название группы людей командой) еще не наделяет группу всеми теми преимуществами командной работы, ради которых мы формируем команду.

Поведение людей, объединившихся в команду на первом этапе, можно охарактеризовать так:

• Вежливость.
• Осторожность.
• Слабая заинтересованностью общим делом.
• Поверхностное общение между участниками.
• Отсутствие личных взаимосвязей.

Собрать людей формально – это еще не обеспечить их взаимодействие. Естественно, только что объединившись, люди поначалу ведут себя как в любом новом месте – пытаются разобраться с правилами игры, оценить окружающих, дать оценить себя.

Люди сосредоточены на освоении ситуации, распознавании социального и рабочего контекста. В это же время выполняются рабочие задания, для которых в сознании участников пока еще не сформированы критерии оценки.

Участники бывают смущены, но не позволяют себе агрессии, поскольку еще не все выяснено, и еще неизвестно, какая реакция может последовать.

Люди на начальном этапе достаточно отстранены друг от друга.

Роль лидера на первом этапе – помочь познакомиться, справиться со страхами, неуверенностью и смущением.

Участникам необходимо объяснить общие цели, ценности, роль каждого.

Важно также познакомить участников с критериями эффективности их работы, с подходами к оценке выполнения задач, а также с возможностями развития и обучения и механизмами помощи при возникновении трудностей.

Лидер должен познакомить участников с тем, куда они попали, как работает эта машина, как ею пользоваться, к чему стремиться и как понять, достигнута ли цель.

Тимбилдинг на командообразование уместен только на этой стадии.

Почему авторы так странно назвали второй этап формирования команды? Потому что на этой стадии конфликты неизбежны. Каждый начинает отстаивать свои права. Во-первых, у каждого участника в течение первого этапа достаточно накопилось, во-вторых, поняв механизмы, люди начинают выражать свое отношение к установкам и правилам, искать единомышленников и определять представителей «противоположного лагеря».

Достается и лидеру. Его постоянно проверяют на экспертность. Проверяют и друг друга. Участники выясняют, кто их окружает.

В этот период происходит:

• Выявление личных интересов и ожиданий.
• Проявление личных качеств.
• Объединение в малые группы.
• Конфронтация.
• Конфликты, оспаривание правил и норм.
• «Проверка» друг друга.
• Уход из группы.

Все перечисленное на данном этапе – вполне нормально, не стоит тревожиться, но нужно помочь участникам. Не стоит тревожиться и при снижении результативности в этот период – это нормально, так и должно быть.

Тревожиться нужно, если вы не видите всего перечисленного. Часто это значит, что от вас скрывают происходящее. Такое бывает, если у руководителя авторитарный стиль руководства. Если лидер не участвует в описанных выше процессах – значит, он не может быть лидером, группа его отвергает, ему не доверяют, у него проблемы с эмпатией, или команда не формируется.

Если же все перечисленное наблюдается, лидеру нужно выполнять свою роль. На втором этапе лидер должен быть внимательным ко всем проявлениям недовольства, выносить на свет все тайное, общаться с конфликтующими, прояснять позиции, заниматься поиском точек соприкосновения.

Что делать, если лидер не видит конфликтов? Стараться быть ближе к коллективу, быть внимательным, бывать везде, где бывают другие участники, чувствовать себя их частью, искренне интересоваться ими.

Цель лидера на этом этапе – не оставлять конфликты в тени, перевести их в управляемый режим и сделать управление прозрачным. На этом этапе не проводят тимбилдинги. Если в такие моменты не удается обнаружить, что происходить внутри коллектива, не удается разрешить конфликты или найти понимание – обращайтесь за помощью, ищите бизнес-тренера, коуча, ментора, изучайте литературу по управлению конфликтами. Просто пересидеть не получится.

На этом этапе страсти успокаиваются, и участники:

• Вырабатывают новые общие правила.
• Формируют способы взаимодействия между собой и с внешним миром.
• Объединяются вокруг общих целей.

Конфликты позади, пар спущен, можно начинать вырабатывать правила и нормы, при которых каждый мог бы взаимодействовать с другими и с внешним миром. Люди приспосабливаются, обустраиваются с учетом того, что они выяснили на предыдущих этапах. Производительность начинает повышаться.

Если лидер на предыдущих этапах справился со своей ролью – команда задает себе цель, которую хотел задать лидер. Если лидер не справился – команда все равно задает свою цель, но эта цель может не соответствовать производственным целям.

Что делает лидер на этапе нормирования? Его задача – активно участвовать в проработке групповых правил, которые бы устраивали каждого. Он также вместе с участниками корректирует критерии успешности и оценок выполняемых задач. На этом этапе могут вырабатываться правила, не связанные с производством – может разрабатываться внутренний устав команды, регулирующий поведение внутри образования.

Лидеру важно убедиться, что выработаны правила, устраивающие всех, при этом они справедливы и приемлемы.

На этой стадии тоже не проводят объединяющих тимбилдингов, зато проводят фасилитационные сессии, где высказывается каждый участник и сообща вырабатываются общие правила. На этом этапе не стоит экономить. Принятые в таком формате правила – лучший вклад в развитие команды: они будут выполняться без принуждения и восприниматься как естественные.

Если предыдущие стадии пройдены эффективно, в чем огромная роль лидера, то на четвертом этапе команда уже может называться командой и начинает функционировать.

На этом этапе можно наблюдать:

• Зарождение близких личных отношений.
• Поддержку друг друга.
• Гибкое взаимопонимание.
• Комфортную атмосферу.
• Эффективное достижение общих целей.
• Личное и профессиональное развитие.

Участники вырабатывают доверительные отношения и способны комфортно работать. При решении задач можно наблюдать гибкость и заинтересованность, команда стремится к продуктивности. Продуктивность становится выше, чем была на первом этапе.

На этой стадии происходит личное и профессиональное развитие – участники обмениваются знаниями, поддерживают друг друга.

Менеджер на стадии функционирования должен не терять бдительности и быть внимательным. Он должен оценивать общие и индивидуальные успехи, давать обратную связь. Его роль – поддерживать и поощрять сплоченность, поддерживать справедливость и здоровые отношения внутри команды.

Нельзя допускать, чтобы в команде скучали. Важно продумывать при необходимости все новые и новые рабочие вызовы и цели.

Со временем команда работает все эффективнее. Если в команде появляется новый участник – происходит переход снова к Этапу 1.

Если команда была создана под временную цель – наступает этап роспуска. Этап завершения не должен быть смазанным. Люди испытывают грусть, они успели сблизиться, и расстаться будет нелегко. Подступает неуверенность и растерянность перед следующими этапами. Участники в этот момент нуждаются в обратной связи. Они должны услышать о своих достижениях, о том, как они смогли справиться с вызовами и задачами. Участники должны осознать свои силы и способность справиться с новыми проектами, испытаниями, любыми задачами.

Задача лидера – снизить стресс, связанный с переменами. Хорошо, если он станет другом для участников, предложит свою поддержку на будущее.

Как видим, роль лидера в развитии команд трудно переоценить. Как развивать себя? Учиться понимать людей, вызывать доверие, работать с конфликтами.