Внутренний и внешний кадровый резерв: лучшие практики российских компаний

Время на чтение: 5 минут

Что такое кадровый резерв? Как он формируется, есть ли стандартный план формирования кадрового резерва? Есть. Рассмотрим его, остановимся на лучших отечественных практиках и узнаем, как поменялся подход к формированию кадрового резерва за последний год. Только актуальная информация!

В статье:

• Принципы формирования кадрового резерва
• Источники кадрового резерва руководящих должностей
• Этапы формирования кадрового резерва
• Как это происходит в России
• Практики российских компаний
• Читайте также

Формирование кадрового резерва – обязательная составляющая управления карьерой. Напомню: кадровый резерв – это специалисты и руководители, способные выполнять определенные обязанности, предусмотренные должностью определенного ранга, и прошедшие отбор и подготовку к работе на этой должности.

Вспомним теорию.

Кадровый резерв имеет смысл, если базируется на твердых принципах:

• Актуальность.
• Соответствие.
• Перспективность.

Иными словами, подготовка сотрудников должна быть актуальной в свете требований к должности, на которую их подготовили, сами сотрудники должны быть перспективными и соответствовать будущей должности.

Каковы источники резерва кадров на замещение руководителей:

• Сотрудники на руководящих должностях.
• Ведущие специалисты.
• Специалисты с достаточным образованием для руководящей должности.
• Сотрудники, которые хорошо зарекомендовали себя в ходе выполнения своих функциональных обязанностей.
• Молодые специалисты, которые успешно прошли стажировку.

Различают внешний и внутренний кадровый резерв. Мы говорим о внутреннем – который формируется из сотрудников предприятия. Это люди, готовые перейти на новую должность или которые имеют потенциал развития компетенций для перехода на другие, как правило, более высокие должности.

По желанию руководства может формироваться также внешний кадровый резерв, из соискателей извне.

Как формируется кадровый резерв:

• Анализируется потребность в резерве.
• Составляется список резерва.
• Ведется подготовка кадрового резерва.

Перейдем к практике.

Что обычно происходит в компаниях после того, как определена потребность в резерве? Стандартная практика российских компаний выглядит так:

• Составляются списки кандидатов.
• Определяется необходимость в обучении всех или некоторых кандидатов из составленного списка.
• Определяется, в какой форме целесообразнее всего обучать каждого кандидата, учитывая его индивидуальные особенности.

Присмотримся подробнее.

Как мы формируем списки резерва? Есть ряд методов:

• Анализируем отчеты, характеристики, результаты аттестаций, автобиографии и прочие документы.
• Проводим интервью.
• Наблюдаем за поведением сотрудника в различных ситуациях.
• Оцениваем результаты труда сотрудника и качество выполняемой работы.
• Сравниваем ключевые качества претендентов, формируем группы с высоким уровнем определенных качеств, важных для той или иной должности.

Для подготовки кадрового резерва недостаточно отобрать кандидатов. Самое важное – подготовить их к должности и организовать их продвижение.

Как готовим кандидатов? Методы:

• Куратор (обычно непосредственный руководитель) готовит индивидуально.
• Проводится стажировка на своем или другом предприятии, в том числе и за рубежом.
• Проводится обучение – курсы, тренинги.

Подготовка кадрового резерва включает в себя три программы:

• Общая программа. Дает теоретическую подготовку.
• Специальная программа. Делит кандидатов по специальностям и предусматривает специальное обучение.
• Индивидуальная программа. Предполагает умения, навыки, знания, необходимые каждому конкретному специалисту.

Многие компании следуют таким принципам подготовки кадрового резерва:

• Принцип гласности. Важно, чтобы информация о замещаемых должностях и формировании кадрового резерва была открыта и доступна для всех сотрудников компании.
• Принцип конкуренции. За каждую руководящую должность должно бороться как минимум два кандидата.
• Принцип активности. Все заинтересованные в будущих вакансиях должны проявлять инициативу и активность.

Эти принципы рабочие, важно их придерживаться, как минимум, не забывать об их существовании.

Что нового привносят разные компании в эту стандартную структуру формирования кадрового резерва?

Модель компетенций

Существует подход к формированию кадрового резерва, в основу которого закладывается модель компетенций. Это критерии, по которым оценивают и развивают резервистов. Эта модель не только вполне прижилась, но и поддается цифровизации, что стало особенно критичным с вынужденным переходом на удаленку.

Современный подход к модели компетенций – это:

• «Живые» компетенции, составленные на основе реальных потребностей руководителей предприятий.
• Универсальная модель, учитывающая не только вертикальную, но и горизонтальную карьеру.
• Оцифрованная модель.

Для сбора информации о требуемых компетенциях проводят опросы всех руководителей предприятия или холдинга – от мастеров до директоров. Таким образом вся компания принимает участие в создании «портрета идеального сотрудника».

Более упрощенная модель – интервью не всех руководителей, а отдельных управленцев, фокус-группы, на которые приглашаются от нескольких человек до нескольких десятков руководителей.

Универсальные компетенции – это компетенции, позволяющие сотруднику не просто подняться на ступень выше, но и занять любую должность более высокого уровня в пределах всей компании. Уровень мастера, среднего менеджера, руководителя отдела и т.д. для всей компании предполагает наличие определенных компетенций вне зависимости от специализации.

Для освоения компетенций сотрудникам предлагаются цифровое обучение и очные мероприятия, индивидуальные программы для самостоятельного обучения, групповые форматы, стажировки и обучение в топовых вузах страны.

Таким образом, свежие тенденции в модели компетенций российских компаний – универсализация компетенций и оцифровка модели.

Новые компетенции

За последний год появились новые компетенции, которые были включены в модель компетенций компаний.

Новые универсальные компетенции, которые российские компании включают в модель компетенций:

• Коммуникации. Для повышения уровня от сотрудников требуется быть хорошими коммуникаторами.
• Управление собой и своим временем. Стало актуальным при переходе на удаленку. Стало понятно, что в наступившие времена сотрудник должен быть более самостоятельным.
• Системное мышление. Сегодня крайне важно видеть не только свой отрезок или звено в общей цепи, а весь процесс целиком.
• Управление проектами и процессами. Проектный подход потихоньку внедряется в реальность каждой компании.
• Способность работать в условиях неопределенности. Кстати, у представителей поколении Y и Z этот навык уже сформирован. Остальные должны учиться встречаться с «черными лебедями», если планируют продвигаться по карьере.
• Мультикультурность. Diversity – в тренде международного бизнеса уже несколько лет, сегодня компетенция становится еще более востребованной. Если уметь смотреть на проблему с разных позиций, то вероятность найти нетривиальные решения повышается. А сегодня нужны альтернативные идеи, гибкость, поэтому важно выходить за рамки своей культуры и уметь слышать идеи из разных уголков мира.
• Осознанность. Руководитель проекта «Атлас новых профессий» Павел Лукша назвал осознанность ключевой компетенцией 21-го века. Она помогает сконцентрироваться на настоящем, не выпуская будущее из поля зрения.
• Межотраслевая коммуникация. Важно умение работать с проектами на стыке нескольких дисциплин.

Многоступенчатый отбор

Компании серьезно подходят не только к подготовке, но и к отбору кандидатов в резервисты.

Популярности набирает многоступенчатый отбор кандидатов. В компании готовится многомодульная программа подготовки кадрового резерва, которая предполагает предварительный конкурс.

К примеру, первый этап – формальный: наличие соответствующего образования и опыта. Далее, второй этап, – определение наличия перечня компетенций путем тестирования. Если компетенции недостаточны, формируется группа обучения. Если кандидат проходит отбор, его ждет следующий этап – дистанционный тур, в котором будут определены необходимые качества и управленческий потенциал. И так далее. По результатам каждого уровня формируется потребность в обучении, рейтинг претендентов и обратная связь между участниками.

Претенденты проходят программу обучения, которая включает развитие необходимых управленческих навыков в соответствии с бизнес-потребностями компании. В обучение современные компании включают тренинги, деловые игры, групповые задания.

Горизонтальные связи в ходе формирования кадрового резерва

Тренд на коучинг затронул и процесс формирования кадрового резерва. Сегодня этот процесс ставит перед собой широкие цели: помимо основной, среди целей процесса – формирование корпоративной культуры, а также выстраивание горизонтальных связей. Это формирует культуру взаимопомощи между руководителями и развивает культуру коучинга в компании. В Kimberly-Clark благодаря таким горизонтальным связям в ходе тренингов обучаемым назначаются наставники – руководители смежных подразделений. В результате активного взаимодействия – генерация идей, моделирование ситуаций, поиск решений – формируется сплоченная команда всей компании.

Этому способствуют игровые ситуации в ходе обучения кадрового резерва, выход из зоны комфорта, разного рода активность. Популярные форматы:

• Бизнес-игры.
• Конкурсы, турниры.
• Марафоны.
• Интерактивные тренинги.
• Групповое решение реальных проблем компании в формате соревнования.
• Мозговые штурмы.
• Фасилитации.

Устойчивый тренд в практике формирования кадрового резерва – привлечение к процессу профессиональных бизнес-тренеров. Это расширяет кругозор, вовлекает, причем, всю компанию, делает процесс формирования и обучения кадрового резерва не скучной рутиной, а ярким событием в компании.