Как развивать корпоративную культуру в онлайн-режиме: идеи и методы

Время на чтение: 5 минут

Корпоративная культура помогает сохранять и поддерживать вовлеченность, но многие столкнулись с трудностями, обеспечивая все это на удаленке. Поговорим о том, как в онлайн-режиме формировать, поддерживать и развивать корпоративную идеологию, зажигать и вдохновлять сотрудников, придавать смысл их работе.

В статье:

• Как поддерживать корпоративную культуру удаленно
• Принципы и способы поддержки корпоративной культуры удаленно
• Читайте также

В начале года самыми актуальными вопросами было как удержать командный дух, работая на удаленке, как вовлекать сотрудников в онлайне, как поддерживать азарт при ежедневной работе и в ходе обучения персонала. Азарт, вовлеченность, огонь в глазах – все это о корпоративной культуре и ее поддержке в компании.

Я провел немало времени вместе с коллегами из Kimberly-Clark и партнерами из «Манго Геймс» над поиском формулы вовлеченности и боевого духа в удаленном режиме. Мы многого достигли. Сейчас делюсь общими подходами, которые используют разные компании для работы над корпоративной культурой в онлайн-формате.

Корпоративная культура – это поддерживающаяся всеми сотрудниками корпоративная идеология, на которой базируются корпоративные принципы. От нее отталкиваются при поиске решения и она становится ориентиром в выборе при наличии нескольких вариантов решений. Корпоративная культура играет роль навигатора поведения каждого сотрудника и команд внутри компании. Если корпоративная культура в компании есть – она будто витает в воздухе, она присутствует при каждом решении, она вплетена в каждый проект и передается каждому новому сотруднику от старожилов и ранее пришедших коллег. Но передается ли все это по сети?

Корпоративная культура – особая материя, которая проникает во все сферы корпоративной жизни в офисе. Как передавать друг другу и как поддерживать корпоративную культуру в онлайн-режиме – зависит от особенностей и ситуации компании.

Компании, меняющие свою идентичность. Если мы говорим о кризисе, который сопровождал компании, вынужденные перейти в онлайн-формат, то он по-разному повлиял на разные бизнесы. Некоторые компании после карантина не выжили, а некоторые были вынуждены кардинально изменить курс, так, что, по сути, превратились в другие компании – у них изменились продуктовые линейки, другими стали целевые клиенты, а у тех, в свою очередь другие потребности, цели и боли. По сути, такие компании потеряли идентичность и вынуждены создавать себя заново.

Им нужно снова искать целевые рынки, целевые аудитории, сокращая при этом операционные затраты и удерживая персонал.

В такой компании корпоративная культура выстраивается вокруг поиска новой идентичности. Собираясь всей командой на онлайн-обсуждения, вместе создавайте историю выживания, перерождения и подвига своей компании. Сегодня есть огромное количество инструментов для совместного обсуждения – Zoom-площадка, онлайн-доски для коллаборации и фасилитации. Новизна формата взаимодействия активизирует участников, если они заняты общим важным и очень ответственным делом – судьбой своей компании.

Важные правила:

• Лидеры должны быть вместе с персоналом – решения принимать нужно вместе, обсуждать наравне.
• Лидерам важно контролировать не процесс, а пошаговые достижения, отмечая каждую маленькую победу.
• Собираться малыми командами – до десяти человек. Вспомним «Правило двух пицц», пришедшее к нам из компании Amazon: команда должна быть такой, чтобы ее можно было накормить двумя пиццами.

Компании, решившие сохранить дистанционный формат. Есть компании, которые особо не пострадали от кризиса, но которые для экономии и по другим причинам решили полностью или частично сохранить дистанционный формат работы.

Это компании, чьи сервисы, продукты и рынки сбыта не изменились, хотя стали менее стабильными и несколько уменьшились. Есть необходимость пересмотреть рентабельность тех или иных услуг, пересмотреть группы потребителей, но кардинальных изменений не предвидится ни в структуре бизнеса, ни в ценностях и корпоративной культуре. Однако, культуру нужно развивать, поддерживать и адаптировать под новые бизнес-условия.

Основная задача таких компаний – сокращение затрат и сохранение текущих услуг и продуктов.

Если в таких компаниях корпоративная культура до этого времени носила формальный характер, самый раз оживить ее при укреплении дистанционного формата работы. Пример можно взять у упомянутого выше Амазона. Это компания, где ценности не просто написаны на бумаге, но и активно внедрены в жизнь. К примеру, если в команду нужно взять человека, тестированием определяется его приверженность ценностям, которые исповедует компания или команда. Если оценка тестирования кандидата покажет на «две ценности» больше, чем усредненная оценка по команде – человека берут.

Компании, которые будут сохранять текущие продукты и создавать новые. Кризис заставил задуматься, чем еще дополнить структуру бизнеса, чтобы удерживаться на рынке и конкурировать. Многие компании поставили цель сохранить существующий ассортимент услуг и дополнить его новым.

Таким компаниям требуется поддерживать сразу два бизнеса – старый, который многие годы работал эффективно, и новый, требующий высокой вовлеченности и креатива. Это можно назвать двумя разными корпоративными культурами, которые нужно совместить в рамках одной компании. Тут важно не медлить. Расплатились за медлительность в свое время даже такие крупные компании как Nokia, Kodak, HP. Промедление с выходом новых перспективных продуктов эти компании связывают с тем, что внедрение новых идей было в подчинении у текущего бизнеса.

Успешные западные кейсы демонстрируют эффективность подхода, при котором работа над существующими продуктами и над новыми идеями организационно разносится, но подчиняется одному СЕО. Правда, это требует управленческого мастерства и развитой корпоративной культуры. Обеспечить это можно через последовательное внедрение ценностей и принципов во все процессы и процедуры, или через передачу культуры от сотрудника к сотруднику, от бывалого к новичку, начиная с качественного ввода сотрудника в компанию, в которой чувствуется культ инноваций, организационная прозрачность, чистота, открытость, доверие. Сотрудники это называют «отсутствием гнили». Ценности компании нужно внедрить и во все онлайн-форматы взаимодействия сотрудников с лидерами и сотрудников с другими сотрудниками, «вшить» ценности в процедуры.

Крупные ИТ-компании, где сотрудники работают в дистанционном режиме, особое внимание уделяют онбордингу, качественно объясняя новичкам как в этой компании «делаются дела», а что здесь недопустимо.

Кстати, переход на дистанционный режим – не единственный вызов корпоративной культуре. Нас ждет еще много нового – увеличение процента временных сотрудников, размытая география компаний, размытые графики работы постоянных сотрудников.

Есть принципы, следуя которым поддерживать, формировать и развивать корпоративную культуру будет более легко, а иногда и единственно возможно.

Прозрачность. В онлайне будьте открыты и прозрачны для сотрудников. Даже если это непросто. Кризис требует иногда не самых приятных решений, например, отказ от направления, продукта, проекта. Но коллектив сблизится и сдружится, проникнется корпоративными ценностями намного лучше, если лидеры будут открыты и честны с каждым участником.

Активность. Может показаться, что с уходом на удаленку активностей становится меньше, но это не так. Во-первых, практически все регулярные активности компании можно перенести в онлайн-формат, во-вторых, онлайн-форматов намного больше, чем можно себе представить, не вникая в вопрос.

Форматы онлайн-взаимодействия с командой:

• Дискуссионные клубы.
• Онлайн-фасилитации.
• Онлайн-брейнштормы.
• Тематические вечера и праздники онлайн.
• Челленджи, внутренние конкурсы.
• Онлайн-турниры.
• Онлайн-марафоны.
• Онлайн-игры.

И это далеко не полный перечень онлайн-активностей, способных укрепить командный дух и развить корпоративную культуру.

Новые вызовы. Новые форматы – это еще и новые вызовы, а также новые навыки сотрудников. Это сближает. Развитие новых навыков вместе, забота о здоровье, освоение новых онлайн-инструментов – каждая компания может выбрать свой способ встряхнуть сотрудников и дать им возможность поработать сообща, пусть даже удаленно.

Регулярность онлайн-встреч. Встречи не обязательно должны быть рабочими, но традиции – то, на чем строится корпоративная культура. Еженедельные рабочие встречи можно дополнить ежевечерними просмотрами сериала с обсуждением.

Дух соревнования. Конкурсы и турниры в условиях карантина были поддержаны удаленными сотрудниками и всегда проходили «на ура». Соревнования всегда вовлекают. Мы смогли убедиться, что их успешно можно устраивать и дистанционно.

Развивать корпоративную культуру в период кризиса, да еще и в вынужденно удаленном режиме, очень непросто. Но только так можно выйти из испытаний победителем. Компании, у которых были крепкие принципы и хорошо развита корпоративная культура до кризиса, выйдут из него сильнее, а те, которые не занимались корпоративной культурой серьезно, получают отличную возможность и повод ее создать. Перед каждой компанией открываются новые возможности.

Что еще важно – это то, что нет никакого смысла жалеть себя и сотрудников: трудиться и прилагать усилия – это как раз то, что укрепляет.

Генеральный директор IceStone Даль Ламанья (Dal LaMagna) говорил, что для формирования крепкой корпоративной культуры сотрудникам тоже необходимо инвестировать в свою компанию. Его компания перенесла свой кризис благодаря тому, что сотрудники вложились в свои рабочие места и стали соучредителями.

Когда однажды завод по производству кухонных столешниц IceStone был почти разрушен, Даль вернулся из отставки, чтобы помочь компании восстановиться. То, с чем он встретился, он сам сравнил с ситуацией, как будто только что упустил мобильный телефон в воду. Однако сами сотрудники спасли компанию, став ее инвесторами.

Сотрудники большинства компаний могут чувствовать свою сопричастность, как минимум вкладывая в свою компанию время и сердце. Это самые ценные инвестиции.