Антикризисная корпоративная культура и новые типы лидеров для 2021 года

Время на чтение: 10 минут

Какой стиль лидерства лучше развивать в 2021-м? Обычно у бизнеса есть потенциал, но не все могут его грамотно использовать. Часто ценные сотрудники задействованы нерационально и главный актив компании – человеческий капитал – не дает 100% эффективности. Что учесть, чтобы использовать свой потенциал по полной?

Если команда уже сформировалась, в ней найдутся люди с ценным опытом, с пониманием культуры компании, с высокой степенью влияния на коллег. Сотрудники знают таких людей и обращаются к ним, если возникают вопросы.

К ним комфортно обращаться: они не откажут, помогут решить проблему, поддержат, уладят конфликт. Это неформальные лидеры.

В последнее время все чаще исследуются вопросы формального и неформального лидерства. Меняется рынок – меняется взгляд на стили лидерства.

В начале прошлого века психолог и исследователь лидерства Курт Левин предложил классификацию лидерства, которая стала классической:

• Авторитарный стиль.
• Демократический стиль.
• Либеральный стиль.

Это была классификация формальных лидеров, однако влияние неформальных лидеров на эффективность и развитие компании бесспорна и для неформальных лидеров привычная классификация не подходит.

Неформальные лидеры не имеют административных инструментов влияния и влияют на окружение совершенно иначе. Вопрос влияния неформальных лидеров на других сотрудников затронул Фред Фидлер, разработавший ситуативный подход, который демонстрировал связь между мотивацией работника и его производительностью. Изучение связки мотивация-взаимоотношения позволило выделить стили лидерства с точки зрения взаимоотношений с сотрудниками и влияния их на результат работы.

Американские психологи Роберт Блейк и Джейн Мутон развили этот вопрос и построили матрицу типов лидерства с разными моделями отношения лидера к сотруднику, которые проявляются в сочетании заботы о сотруднике и стремления к реализации бизнес-задач.

Так мы получили 5 типов лидерства:

1. Примитивное.
2. Авторитарное.
3. Социальное.
4. Командное.
5. Производственно-командное.

Последние события внесли свои корректировки в структуру лидерства, учитывая которые исследователи Yva.ai составили типы сегодняшнего лидера:

1. Доминантный лидер.
2. Инноватор.
3. Интегратор.
4. Протектор.
5. Эксперт.
6. Лидер мнения.
7. Активист.

Доминантный лидер способен проявить решительность. В период непредсказуемых событий это очень важное качество. Он самоуверен, деятелен, обладает упорством, его напористости можно позавидовать. В кризисные времена люди более растеряны и нуждаются в более жесткой руке, поэтому такие лидеры сейчас будут более востребованы, чем еще пару лет назад, когда были совершенно другие приоритеты в лидерстве. Ценность такого лидера в том, что пока другие говорят – он делает. А действие – очень важно во времена быстрых перемен.

Лидер-инноватор нужен в кризис для выживания бизнеса. Без инноваций конкуренцию не победить, а для их внедрения нужно определенное сочетание характеристик – склонность к разумному риску, любознательность, креативность. В тяжелые времена нужны люди, которые не боятся нового, имеют смелось озвучивать самые немыслимые идеи, верят в их реалистичность и заражают этой верой других. Часто именно инноваторы находят неочевидные и прорывные идеи решения задач. Такие лидеры часто выступают визионерами.

Лидер-интегратор будет необходим при создании новых бизнес-моделей и объединении людей из разных сфер для работы над общими проектами. Такой лидер поможет связать идеи, людей, команды и модели. Он отзывчивый, альтруистический, обладает эмпатией, что помогает ему склеивать даже, казалось бы, несовместимое.

Лидер-протектор способен упорядочить любой хаос – мечта любой компании в кризисные времена. Он организован, дисциплинирован, ответственен. Он терпеть не может беспорядка и хаоса, поэтому вникает в детали, анализирует, унифицирует все вокруг, приводит все к строгим правилам и процедурам. И пусть все вокруг меняется, сотрудникам есть на что опираться и от чего отталкиваться, а значит, в такой компании будет стабильнее.

Лидер-эксперт. Это высококлассный профессионал в своей области. Глубокие знания будут необходимы компании для поиска новых идей и укрепления позиций. К экспертам обращаются за советами, он способен дать консультацию по спорным рабочим вопросам, и таким образом предостерегает от ошибок и помогает продвигаться к намеченным целям быстрее.

Лидеры мнений умеют вдохновлять и заряжать окружающих. Они понятно доносят информацию о происходящем.

Активисты – лидеры от природы. Они способны действовать в любой ситуации, включая ситуацию неопределенности. Они подают другим хороший пример и часто становятся образцом решительности. Их ценность в том, что они готовы браться за неизвестное и умеют доводить дело до конца.

Такие характеристики будут полезны и для рядовых сотрудников. Особенно полезными в антикризисных командах будут также психотипы «лидеры мнений» и «активисты».

В зависимости от типа лидерства, можно создавать максимально сбалансированные команды, подбирая участников с характеристиками перечисленных типов. Идеально, если в команде будут присутствовать все психотипы. Доминант не сработается с другими доминантными сотрудниками, зато отлично будет работать с протектором и эмпатом.

Важно учитывать, что долгосрочный успех дают не только сильные лидеры и сбалансированные команды, но и достаточная вовлеченность всех членов команды. Это обычно достигается с помощью сильной корпоративной культуры.

Исследователи используют понятие «коллективный интеллект». Если его недостаточно, связи между лидерами и сотрудниками и внутри команды налаживаются слабо и команда не может претендовать на долгосрочный успех.

Полезно стремиться к такой обстановке в компании, где между всеми сотрудниками независимо от должности и статуса, а также между сотрудниками любой команды царит взаимопонимание. Такие компании отличаются сильным коллективным интеллектом, поскольку имеют возможность обмениваться своими знаниями, эмоциями и идеями на всех уровнях.

Учитывая это, не забудьте поднять приоритет выстраиванию культуры коммуникаций, измерению уровня счастья, вовлеченности и производительности.

Такой подход к созданию команд и подбору лидеров хорошо согласовывается с психологией и даже с биохимией. Есть исследования, демонстрирующие связь гормонов и нейромедиаторов с типичными моделями поведения того или иного человека.

Серотонин «отвечает» за агрессию и импульсивность, дофамин за поиск новизны, окситоцин – за привязанность, доверие и снижение уровня страха.

Таким образом каждый тип лидерства связан с преобладающим гормоном. Для интеграторов это окситоцин, для доминантных тестостерон, для инноваторов серотонин. Если учесть такую связь, то нетрудно сделать вывод, что у каждого человека есть определенная доля каждого типа лидерства, и какая-то может проявляться больше.

Разберем ситуацию известной компании Apple. В 1985 году совет директоров принял решение избавиться от инноватора-доминанта Стива Джобса. Компания решила, что больше не нуждается в эксцентричном лидере. После ухода Джобса в компанию пришли сильные и талантливые Джон Скалли и Майкл Спиндлер, но компания утратила лидерские позиции.

Снова подняться компания смогла, когда вернулся Стив Джобс и начал работать вместе с Тимом Куком, который удачно дополнил его. Спокойный и уравновешенный Кук – это интегратор-протектор. Вот почему тандем получился идеальным.

На лидерство можно влиять, причем как на уровне отдельного сотрудника, так и всей компании.

Последние открытия нейронауки свидетельствуют о нейропластичности – свойстве создавать новые нейронные связи, что позволяет формировать и менять наши лидерские качества, причем, в любом возрасте. Мозг меняется в зависимости от наших усилий, значит, мы можем постоянно меняться. Сегодня это мозг одного человека – через какое-то время – уже совершенно другого, с сильными лидерскими способностями.

На уровне компании необходимо менять «мозг компании» – организационную структуру.

Если текущую модель формировали доминанты, то в команду можно пригласить протектора, который наладит процессы и настроит взаимодействие между сотрудниками. Результаты можно будет заметить уже через полгода.

Для изменения организационной структуры можно доверить неформальным лидерам возглавлять новые структуры.

Стоить проделать также работы по выявлению скрытых неформальных лидеров, чтобы понять, какими лидерами полезно уравновесить существующие команды.