Вперед и вверх. Что такое бирюзовая компания

Время на чтение: 10 минут

Бирюзовых организаций еще очень мало, но они появляются. Возможно, пока как попытки, зато можно отметить стремление компаний попасть на самую высокую и осознанную ступень развития и наблюдать, что из этого получается.

В статье:

• Концепция бирюзовой организации
• Почему компании пытаются стать бирюзовыми
• Российские попытки
• Пример трансформации
• Трудности и ошибки
• Уроки
• Эволюционная цель
• Важные выводы
• Читайте также

В России бирюзовыми называют себя DigitalWand, Wild Apricot, Uplab, Molinos и ряд других компаний – в основном IT-сферы. Информация о них позволяет отслеживать реальный опыт, сверять живые примеры с идеями из литературы, и учиться расти – вперед и вверх.

Из существующих стадий развития культуры организаций согласно спиральной динамике, бирюзовый – самый высокий. Это компании, которые живут как единый организм – эволюционируют, развиваются при равных условиях для всех и в идеальной среде для самореализации.

Руководство Awatera выбрало «бирюзовую» концепцию в качестве вынужденной меры. Компания образовалась в результате слияния двух крупных игроков с разными культурами, причем обе неидеальны. Еще одна компания сильно затянула проект, столкнулась с потерей мотивации, и начала искать пути решения проблемы. Каждый случай уникальный, причины совершенно разные. Объединяет всех желание подготовиться к меняющемуся миру и стремление построить культуру, описанную в книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего».

Лалу объяснил, чем отличаются культуры компаний друг от друга и выделил три основные характеристики бирюзовой организации:

• Самоуправление. Компания живет без начальников и иерархии. Но не без лидеров. Однако лидеры – не надзиратели, и не те, кто раздает задания. Для всех функций, которыми обычно занимаются лидеры, существуют процедуры. Сотрудники сами принимают решения, распределяют роли и справляются с конфликтными ситуациями.
• Целостность. В бирюзовой компании люди не имеют статусов, не врут и не манипулируют, потому что заняты другим. Они опираются на ценности и следуют призванию, которое их здесь объединило.
• Эволюционная цель. Мы знаем, что цель любой компании – прибыль. Но в бирюзовых организациях это побочный эффект хорошей работы. Всеми движет высокая Цель.

Особенности бирюзовых компаний – высокая личная ответственность всех сотрудников, самоорганизация, свобода. Давно в таком ключе работает известный разработчик игр Valve, к бирюзовым относится также Zappos и Medium.

Бирюзовая компания предлагает пространство, которое способно эволюционировать быстрее рынка.

Названные компании сделали настоящий прорыв. Отечественные компании внедряют только некоторые элементы, делают некоторые попытки, но хотелось бы их проанализировать, чтобы понять, насколько мы готовы к самому высокому уровню развития организации, к чему стремиться и что уже можно взять на вооружение.

Компании предпринимают такие попытки по разным причинам, но с одной мотивацией – повысить качество работы и продуктивность через повышение вовлеченности. Качество работы в компании часто хромает при резком скачке и быстром увеличении количества сотрудников.

Когда количество проектов растет, а рядовые сотрудники работают азартно и знают свою работу, узким местом становятся руководители и менеджеры, не успевая по процедуре обрабатывать поступающие запросы. В компании иногда наступает момент, когда регламентировать все процессы становится слишком трудоемко, так, что это отбирает время от самих проектов и задерживает сроки.

Сама собой напрашивается идея просто начать доверять сотрудникам и не усложнять процесс. Если сотрудники созрели к получению более широкого круга полномочий, то это нужно поддержать, предварительно обучив их работать самостоятельно.

Руководитель одной из таких компаний делится на страницах сетевых изданий, как в компании решались такие вопросы: сначала создали «вики» с ответами на часто возникающие вопросы, потом поняли, что разобраться в этой инструкции становится все труднее. А новые ситуации все возникали и возникали, к тому же в связи с текучкой кадров появлялись новые и новые люди.

Квалифицированные специалисты уходили, потому что не видели для себя роста. Ученики приходили. Компания выросла сама из себя и требовала кардинальных перемен. Правильно ли было выбрано направление в сторону «бирюзы» и готова ли была к таким переменам компания – судить сложно, но опыт дал некоторые важные на мой взгляд результаты и выводы.

Компания была поделена на группы, в каждой по 20 человек. Каждая группа стала полностью автономной. Каждая получила своих менеджеров, специалистов, свои проекты и своих клиентов. Группа имела право принимать любые решения по своим проектам.

У топ-менеджеров компании появилось больше времени для стратегического планирования.

Зарплата зависела от эффективности группы и каждого участника. Но перед этим были предприняты меры по повышению прозрачности для сотрудников всех внутренних процессов. Все получили доступ к отчетности, проектам, системе расчета зарплат.

Сотрудники стали стремиться к эффективности, мотивированные возможностью управлять размером своей зарплаты.

Первые несколько лет компания работала в таком режиме, не выставляя высоких требований к кандидатам, потом планка была повышена и на работу принимали только инициативных людей, заинтересованных в принятии решений и активном участии в жизни компании.

Руководство компании сосредоточилось на создании комфортной безопасной атмосферы в коллективе, где ошибки допустимы, а инициатива поощряется.

Компания признается, что допустила ряд ошибок. Это попытка буквального применения новой культуры «как в книжке» и прекращение регламентации.

Трудности возникли у руководства – непривычно руководить по-новому, постоянное стремление проверить результаты и дать советы. Резкий переход стал болезненным для всех сторон.

Появилась проблема проактивности – сотрудники не спешили брать на себя ответственность, боялись неудач и разочарований. Это опасное состояние, которое может привести к падению морального духа и к желанию вернуться в прежнее «как было» - на короткий поводок в четкие должностные рамки. В таких случаях важно понимать, что бороться с унынием нужно всей группой, коллективно, а для этого предварительно, еще до перехода, нужно создать сильную корпоративную культуру.

Те, кто прошел такой путь, делятся уроками, которые могут быть полезны всем:

• Такие перемены не происходят мгновенно: требуются годы.
• В книге описана теория и много оптимизма, в жизни все не так – нужно адаптировать «бирюзу» под свою компанию и критически воспринимать яркие книжные образы.
• Перед началом нужно убедиться, что все участники находятся в едином терминологическом поле.
• К переходу «на бирюзу» нужно готовиться комплексно, особенно серьезно уделять внимание корпоративной культуре.
• Важно учитывать, что бирюзовых компаний в чистом виде еще нет, есть компании, которые используют этот подход и внедряют элементы бирюзовой корпоративной культуры.
• Изменения нужно проводить постепенно, чтобы сотрудники успевали все осмыслить.
• Прозрачность – важная составляющая «бирюзовой компании», это очень рисковая затея. Не каждый будет готов увидеть всю финансовую информацию компании, даже без детализации.
• Горизонтальные связи – еще одна особенности такой компании – для существенной эффективности требует создания с нуля. Преобразовывать существующую структуру почти невозможно.
• Существует риск потерять лучших сотрудников, для которых мотивацией было продвижение по служебной лестнице. В «плоской» компании такой лестницы нет.
• Для бирюзовой культуры важно задействовать человека не как роль, а «всего человека». Ожидается, что он живет идеями своей компании и даже вовлекает в жизнь компании свою семью. Не каждый оказывается к этому готов.

Я считаю, это самая слабая составляющая «бирюзовых» экспериментов российских компаний. У каждой компании есть своя сильная миссия, но психология сотрудников чаще всего не готова сделать это «делом своей жизни», поэтому и «бирюзовость» получается несколько искусственной. Попытки пока что стоит рассматривать как полезные и интересные эксперименты с форматами, с инструментами вовлеченности и мотивации, чем реальную глубинную трансформацию сознания. А ведь именно в этом суть организаций высшего уровня.

Огромный плюс при попытках перейти на «бирюзовый» формат – это разбивка большой компании на автономные группы. При быстром росте компании теряется неформальное общение и это резко снижает мотивацию и азарт к работе. Работа в командах сохраняет и подпитывает пламя вовлеченности.

Работа в командах приводит также к еще одному важному плюсу «бирюзовой» структуры – все участники процесса начинают видеть всю картину целиком, а это мощный мотиватор. Это позволяет каждому предлагать идеи для всего проекта, а не только по своему узкому фронту работ.

Каждый стремится творить, но когда художнику говорят, что уже придумали сюжет, ему нужно только следовать указанию, он превращается в инструмент, что рано или поздно приведет к апатии. Совсем другое дело, когда сам ищешь идеи, решает и воплощаешь в жизнь, а в этом тебе помогает команда, которая и поддержит, и не допустит грубых ошибок. А автономность наделяет нас ответственностью.

Именно эти плюсы выделили те, кто уже попробовал. Пусть они только заглянули из глубины устаревающих структур на лоскуток бирюзового мира, зато этот опыт заразил идеей других и проложил им ориентир.