Управление корпоративной культурой — цикличный процесс

Время на чтение: 10 минут

Как и зачем управлять корпоративной культурой? Для начала важно понимать необходимость корпоративной культуры и цикличность управления ею.

Корпоративная культура есть в любом случае, если ею не управлять со стороны руководства компании, ею будут управлять неформальные лидеры. Поговорим о цикличности в управлении корпоративной культурой.

В статье:

• Этапы осознанного управления культурой
• Этап 1. Идентификация текущей корпоративной культуры
• Этап 2. Подготовка трансформации
• Этап 3. Внедрение изменений
• Этап 4. Поддержание корпоративной культуры
• Читайте также

Если говорить о развитии корпоративной культуры, то нужно понимать, что именно мы развиваем и на что пытаемся повлиять. Корпоративная культура проявляется в устойчивых образцах поведения, проверенных как в экстремальных ситуациях, так и в обыденных.

К корпоративной культуре относят ритуалы, любые официальные и негласные правила, систему взаимодействия между сотрудниками и модель управления. Корпоративная культура – это среда, в которой происходят все процессы и работают сотрудники. Все, кто имеет какое-то отношение к компании – клиенты, партнеры, кандидаты – видят эту среду и могут ее оценить.

Культура может и помочь, и помешать формированию эффективных команд и плодотворной среды для хороших бизнес-результатов. Управление культурой позволяет синхронизировать ее с бизнес-целями.

Основа культуры – ценности, они определяют наше поведение и становятся правилам. Они отвечают на вопросы, что мы делаем, и как мы это делаем. Иными словами, создают договоренности, которые действуют в пределах всей компании и упрощают принятие решений, обеспечивая предсказуемость. Культура включает в себя те преимущества, которые мы озвучиваем соискателям – они тоже понимают, что будет происходить и как, благодаря чему условия работы в компании становятся предсказуемыми и человеку достаточно только сверить ценности компании со своими собственными.

Важно, чтобы транслируемая культура совпадала с реальностью. К примеру, если соискатель идет в компанию за стабильностью, а в компании начинаются трансформационные процессы, то такой сотрудник будет противиться изменениям, подрывая планы компании.

Знаем мы о существовании корпоративной культуры или не знаем – она существует и это факт. На первом этапе важно выяснить, какая она.

Ее нужно определить, описать, разобраться, соответствует ли она целям компании. Ясно, что для этого у компании должны быть цели.

Происходит идентификация с помощью различных методов исследования, в которые входят фокус-группы, опросы, наблюдения, эксперимент.

Целью исследования обычно становится понимание с разных точек зрения:

• Какая сейчас компания и какие ее сотрудники.
• Какой хочет быть компания и ее сотрудники.
• В чем есть совпадения, а в чем пока нет.

Чтобы получить ответы на эти вопросы, спрашивайте у руководителей компании, как они оценивают культуру в данный момент, и какой бы хотели ее видеть в идеале, потом спрашивайте то же у сотрудников. Причем, ответы сотрудников ценны еще и тем, что в них затрагиваются проблемные зоны компании.

Убедитесь, что правильно поняли целевой образ, и убедитесь, что это то, чего хотели бы все участники, после чего определите расхождение между нужным образом и текущей ситуацией. Останется преодолеть это расхождение.

Результаты первого этапа собирают в документ, который должен содержать:

• Миссию, ценности, принципы компании.
• Индикаторы поведения, с помощью которых можно определить эти ценности и принципы.
• Кодекс этики.

Отталкиваясь от этого базового документа, создают презентации, управленческие инструменты, коммуникации, курсы.

Это этап, предусматривающий четыре шага:

• Знаю.
• Понимаю.
• Применяю и разделяю.
• Помогаю другим.

Знаю. Сотрудники ознакомлены с ценностями и правилами, которыми руководствуется компания в своей жизни.

Понимаю. Ценности и принципы компании не просто осознаются – на их основе строится работа сотрудников. Если среди ценностей командная работа – сотрудник понимает, что задача лучше всего будет выполнена в команде, и если собрать вокруг нее единомышленников. Это позволит получить максимум эффективности за счет командного решения.

Применяю и разделяю. Это уже переход к действиям. Сотрудник на этом этапе несет задачу в команду и решает ее совместно с коллегами. Компания готова к этому и подготовила сотрудников – существуют процедуры, позволяющие применять заявленные принципы.

Помогаю другим. Сотрудники считают принципы компании своими и помогают другим использовать их в своей жизни. Если сотрудник видит, что где-то необходимая норма не выдерживается, он пытается повлиять и помочь. Каждый сотрудник на этом этапе помогает другим, особенно новичкам, придерживаться установленных правил.

В результате, пройдя все эти четыре важных шага, корпоративная культура будет сформирована. Каждый шаг непрост и требует времени и терпения. Чтобы направлять, контролировать этот процесс, а также чтобы приблизить результаты, составляют «дорожную карту», включающую различные мероприятия для каждого шага. Это обучение, разработка процессов и процедур, работа над изменением коммуникаций.

Важные моменты, которые обязательно должны получить отражение в «дорожной карте»:

• Коммуникации.
• Каскадирование.
• Вовлечение.
• Изменение управленческих подходов.
• Изменение бизнес-процессов.

Коммуникации. Ценности нужно транслировать сотрудникам: только после того как удастся их «продать», начнутся желательные процессы в компании. Для этого нужно использовать множество точек взаимодействия, через которые можно будет нести новую культуру в сознание каждого сотрудника. Общение на всех уровнях о том, что такое корпоративная культура и зачем она нужна, сначала встречается с удивлением, потом горячо поддерживается, поскольку на самом деле сотрудникам важна и близка тема ценностей и смыслов.

Каскадирование. Изменения обязательно должны идти от руководителей к простым сотрудникам. Транслировать идеи должны топы и лидеры мнений. Если происходит по-другому, трансформация не состоится. Чтобы изменения надежно обеспечить, необходимо обучать руководителей. Цель – достичь, чтобы сначала они сами начали жить по-новому.

Чтобы обучение сработало, применяют коучинговые инструменты:

• Оценка.
• Система обратной связи.
• Составление индивидуального плана развития и следование ему.

Часто самой большой сложностью становится недостаточное понимание топами значения корпоративной культуры.

Если руководители не будут участвовать в формировании новой культуры, каждый сотрудник сделает вывод, что в этой компании на словах одно, а на деле другое, и можно не обращать внимания на все эти формальности с новой корпоративной культурой, ведь это не более, чем игра. После такого вывода вовлечь в формирование корпоративной культуры будет крайне трудно. В такой компании начинает постепенно зарождаться две культуры – одна формальная, вторая настоящая, причем, истинной руководители не управляют.

Вовлечение сотрудников. В вовлечении огромную роль играет правильный подход к формированию культуры с самого начала. На всех уровнях необходимо внедрить лидеров изменений, которые бы занимались поддержкой компании в трансформации. Это должны быть люди, пользующиеся авторитетом и доверием среди сотрудников.

Изменение в процессах управления. С ценностями следует связать все процессы в компании, начиная с приема на работу.

Предлагая работу, сразу сообщайте сотрудникам, каких ценностей придерживается компания, чего ждут в этом плане от нового сотрудника, какие ценности важно демонстрировать и в каком случае возможно продвижение по карьерной лестнице. С одной стороны, у каждого свои ценности и не стоит их навязывать, с другой – при приеме на работу каждому сообщают, каковы здесь правила и приоритеты, и человек сам принимает решение, подходит он под эти правила или нет, согласен их поддерживать или лучше не работать в этой компании.

Даже хорошие ценности могут подойти не каждому хорошему специалисту – у каждого они могут быть свои, и с ценностями компании они могут не пересекаться. Учитывая все это, компания может поощрять сотрудников, которые придерживаются корпоративного кодекса, и в меньшей степени предлагать продвижение тем, кто не поддерживает культуру своей компании. Продвигая по карьере, ценности учитывать крайне важно, поскольку каждый руководитель призван быть лидером изменений и вдохновлять на применение корпоративных ценностей в своей корпоративной жизни.

Специалисты по корпоративной культуре считают, что компания должна быть готова увольнять сотрудников, которые не поддерживают корпоративную культуру. Если такой готовности нет, компания только декларирует ценности, но не относится к процессу их внедрения серьезно.

Изменения в бизнес-процессах. Чтобы переход к новым ценностям был целостным, важно «подогнать» к новой корпоративной культуре все бизнес-процессы. Все процедуры должны поддерживать корпоративную культуру, а не оставаться отдельно от нее.

Мало просто внедрить корпоративную культуру. После внедрения ее нужно постоянно поддерживать. Для этого нужно мониторить индикаторы поведения, разбираться с каждым нарушением и планировать работу по улучшению ситуации. Важно разбирать позитивные и негативные кейсы: как успешного применения корпоративной культуры, так и случаи нарушений.

Нарушения не должны игнорироваться, должна работать система предупреждений и наказаний, если это предусмотрено корпоративной культурой. В любом случае реакция должна быть такой же серьезной, как при обнаружении брака на производстве: нужно провести работу, чтобы подобное не повторялось.

Соблюдение в свою очередь должно поощряться. К примеру, награждение в праздники должны быть связаны с ценностями, рост по карьере тоже должен учитывать ценности.

Особенно важно уделять серьезное внимание корпоративной культуре во время адаптации новых сотрудников.

Время от времени следует возвращаться в начало – на этап 1. Определять, какая культура в компании сейчас, какую хотелось бы получить, каков разрыв и как его сократить. Работа над корпоративной культурой циклична.

Что можно получить, повторяя процесс с первого этапа? С одной стороны, культура, описанная в базовом документе, может оставаться идеальной, но со временем прийти в запущенное состояние, тогда нужно будет освежить мероприятия по ее укреплению. С другой стороны, если все идеально, компания может расти и переходить на следующий уровень – менять свою культуру, которой тоже свойственно расти согласно теории спиральной динамики.