Почему задачи не выполняются

Время на чтение: 12 минут

Компании тратят немало ресурсов на развитие сотрудников, но не всегда их усилия дают нужный результат. Иногда задачи руководителя не выполняются. Что делать?

В статье:

• Как сотрудник воспринимает задачу
• Что делать, если восприятие нарушено
• Чем отличается управление персоналом и мотивация персонала?
• Долговременное сотрудничество
• Читайте также

Если планы недовыполняются, а продажи срываются, сотрудники отталкиваются от принципа «и так сойдет», а новички, видя, как в этой компании принято, быстро «сдуваются» – это значит, что подчиненные игнорируют поставленные перед ними задачи, продолжая следовать собственной стратегии. Чего не хватает сотрудникам, чтобы серьезнее относиться к поставленным задачам и качественно их выполнять?

Если вы столкнулись с сопротивлением при выполнении задач сотрудниками по причине нарушения восприятия, нужно действовать, не затягивая.

Сначала необходимо нейтрализовать негативные обобщения. Общайтесь с сотрудниками: если слышите слово «всегда», «никогда» или «постоянно» – это может свидетельствовать об обобщении. Выясните, так ли это. Обобщения мешают получить реалистичную картину мира. Как развеять заблуждения? Лучше всего – личным примером. Обучаете работе с возражениями – станьте рядом с продавцом и поработайте плечом к плечу. Такой подход всегда отлично работает – сотрудники начинают доверять своему лидеру, а их лояльность к компании возрастает.

Собственный пример позволяет:

• Продемонстрировать эффективную технику.
• Показать, что неудача может постигнуть любого.
• Показать пример работы над ошибками.

Нужно поработать и над ликвидацией искажений. Ставя задачу, убеждайтесь в понимании смысла и цели задачи. Сотрудник может элементарно не понимать, что нужно сделать, а руководитель может не все учесть при постановке задачи. Если заметили проблемы с выполнением, более тщательно подойдите к постановке задач, убедитесь, что цель задачи соответствует требованиям по SMART.

Пересмотрите с сотрудником стратегию выполнения задачи. Для этого можно воспользоваться моделью GROW, которая позволит эмоционально принять задачу и повысить мотивацию для ее выполнения.

Следующий шаг – качественная обратная связь после выполнения работы. Она поможет избежать опущений с обеих сторон. Опущения оставляют незамеченными положительные стороны выполнения задачи, а руководитель предстает перед исполнителем бездушным надзирателем. Обратная связь – не обязательно похвала. Качественная обратная связь имеет свои особенности. Подробнее об этом – в статье, посвященной обратной связи.

Задача обратной связи – повысить эффективность сотрудника за счет повышения мотивации в ходе выполнения следующих задач. Есть факторы, позволяющие быстрее найти общий язык с сотрудником, добиться его доверия и понимания:

• Доверительная обстановка и доброжелательный настрой.
• Общение наедине.
• Отсутствие негативных эмоций, даже в случае, если нужно поговорить о грубой ошибке сотрудника.
• Возможность для сотрудника высказаться первым.
• Грамотно заданные вопросы.
• Обсуждение конкретного случая, а не типичных ошибок.
• Ведение обсуждения в прошедшем времени.
• Детальные акценты в разговоре на положительных моментах.

Если дать сотруднику первое слово, он сможет снять эмоциональное напряжение и запустить процесс самооценки. Важно также вести обсуждение в прошедшем времени: в прошлом говорить легче, к тому же с момента происшествия, если это был неприятный случай, сотрудник уже мог сделать выводы и изменить свое поведение.

Давайте сотруднику простые и понятные рекомендации, объясняйте, зачем это нужно и как это поможет повысить эффективность отдела, компании. Обсуждая цели, убеждайтесь, что сотрудник понимает их, пропускает через свое сознание эмоционально, в следующий раз учтет все, что сейчас обсуждается, точно знает, как нужно действовать и почему. Можно так и спросить: «Как ты будешь действовать в следующий раз в подобной ситуации?».

Сотрудник может воспринимать все правильно, но тем не менее не выполнять поставленные задачи. Стоит разобрать и такие случаи. Только в этих случаях работать нужно не с сотрудником, а с руководителем. Руководители тоже часто ошибаются, зато мы все способны учиться.

Чтобы сотрудники выполняли задачи, их нужно мотивировать, но часто мы просто забываем об этом. Управление – это создание направления для работы, а мотивация – это создание выгоды. Человек делает то, что выгодно.

Задача будет выполнена эффективнее, если сотрудник будет понимать в этом выгоду именно для себя. Руководителю будет полезно помнить: если задачи выполняются плохо или не выполняются вообще, исполнителю непонятно направление или неизвестна личная выгода.

Чаще всего задачи не выполняются по таким причинам:

• Некорректная постановка задачи.
• Отсутствие цели или некорректная ее формулировка.
• Непонимание задачи.
• Нереалистичные сроки.
• Недостаток контроля за исполнением.
• Неудачная манера общения между руководителем и подчиненным.

Прежде чем пообщаться с сотрудником о невыполнении задачи, проанализируйте и задумайтесь:

• Конкретно ли была сформулирована задача.
• Понял ли задачу подчиненный.
• Достаточно ли мотивации у подчиненного.
• Были ли указаны сроки и были ли они реальными.
• Были ли установлены критерии эффективности.
• Был ли у сотрудника выбор и право уточнения и возражения.

Часто первое, что приходит в голову, – «он не старается» или «он намеренно не выполнил». Это срабатывает искажение восприятия, которое мы уже разобрали выше. Но если отбросить намеренное неисполнение, эксперты выделяют две основные причины низкой исполнительности:

• Руководитель плохо сформулировал задачу.
• Сотрудник в условиях, не позволяющих ему выполнить задачу лучше, а иногда и выполнить вообще.

Иногда сотрудник слишком отвлечен чем-то другим и просто не слышит постановки задачи, поэтому дублируйте задачу письменно или уточняйте, насколько сотрудник понял устно озвученную задачу. Чаще всего достаточно уточнить «Все ли понятно?», но важно убеждаться в этом более надежно – сотрудник может не решиться возразить или переспросить, либо же ответить на вопрос автоматически.

Можно попросить повторить, как сотрудник понял свою задачу. Можно взять за постоянную практику после разговора уточнять: «Итак, ты понял, что сегодня нужно сделать?», после чего просто слушать. Если вы все это сделали, значит, как минимум, вы были услышаны и вас поняли правильно.

Еще до постановки задачи ответьте сами себе на важный вопрос: «Почему сотрудник должен хотеть это сделать?».

Возможно, кто-то ответит, что сотрудник просто «должен». Это будет означать, что вы управляете персоналом, но не мотивируете сотрудников. Но мы помним, что эффективное выполнение задач связано с мотивацией, а не с направлением.

Сотрудников мотивируют не только денежные вознаграждения. Их мотивируют достижения и ответственность. Чаще всего демотивирует стиль руководства и неудачная политика компании. Использование в речи «ты должен» уже свидетельствует о том, что вы пытаетесь использовать силу власти, а не силу личности. Руководитель может нравиться сотрудникам, а может не нравиться, но чем большему числу людей он нравится, чем больше они ему доверяют и тем лучше выполняют свои задачи. Нравятся позитивные и успешные. Добивайтесь успехов, будьте последовательны – это вызывает уважение.

Подумайте, что сотрудник может получить после выполнения задачи?

Это может быть:

• Признание. Хорошо если подобное принято и у руководителя нет любимчиков.
• Развитие. Хорошо, если руководитель не скупится на похвалу и сотрудники знают, что за хорошую работу их отметят.
• Материальное вознаграждение. Хорошая работа обычно и оплачивается хорошо, это логично.

Некоторые задачи никогда не выполняются. Причина проста – они просто не могут быть выполнены. Такие задачи мало того что не выполняются, они еще очень демотивируют сотрудников. Если ваши подчиненные начинают понимать, что от вас могут исходить абсурдные задачи, они уже не могут доверять вам при постановке каждой новой задачи, не спешат ее выполнять и не считают своего руководителя авторитетом. Происходит все то, о чем шла речь в первой части материала, только в данном случае это не искажение восприятия, а неприятная реальность.

Каждый раз, ставя задачу, убеждайтесь, что сроки и цели реальны.

Перед выполнением задачи также полезно провести предварительный контроль. Сделайте замеры текущего показателя и определитесь с требуемым, а также договоритесь, что в процессе будете обсуждать ход работы и делать контрольные замеры. Выполнить задачу в конце срока в последний момент далеко не всегда возможно. Регулярный контроль – лучшее, что можно сделать, чтобы задачи выполнялись.

Не загоняйте сотрудников в жесткие рамки и не вынуждайте их психологически защищаться. Вместе фразы «вы должны» используйте фразу «у вас есть выбор».

Какой выбор есть у каждого сотрудника? Как минимум, остаться в компании и получить все преимущества пребывания здесь, или уйти, если условия неприемлемы. Кроме того, есть выбор, расти в должности и во влиянии на результаты, или оставаться на одном и том же месте. Важно дать сотруднику понять, что у него есть выбор, и выполнить порученное – дело только его свободного выбора. Сотрудник должен понимать, что выполнение определенных условий дает ему те или иные преимущества, а, соответственно, невыполнение, лишает их. Невозможно не стараться и расти.

Руководителю не нужно проводить такой глубокий анализ каждый раз при каждой постановке задачи. Найдя общий язык с сотрудником, с ним вырабатываются доверительные отношения и устанавливается долговременное сотрудничество, при котором руководитель и подчиненный понимают друг друга с полуслова, доверяют друг другу и не тратят энергию на причины невыполнения поставленных задач. Сосредоточиться стоит именно на построении таких отношений. Это процесс трудоемкий и требующий терпения, зато оно того стоит.