Чаще всего руководители боятся кого-то обидеть

Время на чтение: 10 минут

Многие руководители боятся обратной связи так же сильно, как и подчиненные. Однако обратная связь необходима, к тому же она входит в обязанности руководителя. Как научиться делать это правильно и почему не всем удается.

Дуглас Стоун и Шейла Хин обратили внимание не только на то, почему люди неохотно дают обратную связь, но и на то, с какими проблемами при этом сталкиваются, и что именно приводит к неудачам.

Авторы упомянутой книги советуют задуматься о том, что если пройти через обиду в краткосрочной перспективе, можно получить серьезную выгоду в долгосрочной. Также стоит осознать, что страх и нерешительность могут навредить обеим сторонам. Все нуждаются в ясности, понимании и поддержке, без чего сосредоточиться на чем-то другом бывает трудно. Дуглас Стоун и Шейла Хин называют это зеркалами поддержки, подчеркивая, что нам нужны честные зеркала – точная и четкая информация.

Представьте, что вы сами совершили промах, кто-то ведь должен вам об этом сообщить? Мы сами хотели бы этого, но боимся или не спешим предоставить обратную связь другим людям, которые нуждаются в обратной связи так же, как мы.

Если вы уже задумались, отправлять ли кому-то обратную связь, значит повод для обратной связи уже есть. Скорее всего, вам мешает краткосрочный дискомфорт идентичности. Задумайтесь о долгосрочных последствиях, чтобы решиться. Такие советы дают Стоун и Хин.

Еще одна проблема обратной связи – различия характеров. У каждого из нас разные «базы» и «амплитуды»: кто-то оптимист и способен быстро восстановиться, к тому же не поймет намеков – только сказанное «в лоб», а кто-то долго возвращается в норму после негативной обратной связи. Представьте, что каждому из этих людей нужно отправить обратную связь друг другу. Чувствительным к получению обратной связи будет так же тяжело ее отправлять, потому что им кажется, что другие это воспримут так же болезненно, как они.

Но второй тип даже не услышит их посыла, потому что сам посыл будет слишком слабым для них. Намеки будут только раздражать такого человека, ему нужна ясность.

И только представьте, что случится с тем, кто получит обратную связь от прямого человека: его слова могут просто убить чувствительного сотрудника. Даже если этот человек наберется смелости и сообщит, что ему неприятно, ничего не изменится – следующий раз будет таким же.

Диалог между ними будет строиться из примерно таких фраз: «Не бери близко к сердцу», «Прости, ты что-то сказал?». Они не поймут друг друга. Когда человек с тонкой душевной организацией однажды покинет компанию, руководитель обидится: «Неблагодарность! Я так много вложил в его развитие!»

Вывод очевиден: темперамент существенно влияет на стиль обратной связи. Это важно учитывать.

Есть руководители тревожные, суетливые, которые привыкли держать все под контролем и никогда не успокаиваются по поводу полученного качества. Они не только доставляют массу волнений сами себе, но и стремятся все вокруг контролировать, в результате чего постоянно отправляют коллегам обратную связь – это и наставления, и негативные оценки, и советы с рекомендациями, но никогда не признание и поддержка.

Им трудно контролировать свои импульсы, некогда взвешивать решения, поэтому качество обратной связи получается сомнительное: некоторые советы бесполезны.

Если вы убедились, что обратная связь важна, но требует серьезного подхода, примите несколько универсальных советов, которые помогут избежать самых распространенных ошибок, допускаемых руководителями.

Нужно использовать все виды обратной связи. Обратная связь – это не только негативные отзывы, но и конструктивная реакция и положительный отзыв. Критика не будет болезненной, если сотрудник от руководителя слышал и похвалы. Однако это не всегда работает: чтобы не задеть и не обидеть, важно учитывать темперамент адресата, чтобы грамотно подать информацию.

Обратная связь должна быть своевременной. Особенно похвала. Она должна быть сразу после повода. Чтобы обратная связь всегда была ожидаемой и своевременной, можно внедрить культуру обратной связи, предполагающую коуч-беседы раз в неделю, месяц, или через другие равные промежутки времени.

Положительный отзыв уместно давать при всей команде. Отрицательный – наедине.

Обратная связь должна быть объективной. Речь даже не о личных предпочтениях. Иногда выводы делают на основании непроверенных данных. Это недопустимо. Тщательно проверьте источники информации и озвучьте их адресату.

Не забывайте о конструктивной реакции. Собирая информацию, за что можно похвалить сотрудника, старайтесь не забыть ни одного достойного похвалы случая, а также фиксируйте случаи, демонстрирующие потенциал сотрудника, чтобы подсказать ему, как можно улучшить результаты, используя свои сильные стороны.

Основатели Института управления талантами Марк Эффрона и Джим Шэнли считают, что не говорить человеку о том, на каком уровне его эффективность и потенциал – все равно что лгать ему.

Не противоречьте себе. Если вы за одно и то же проявление сотрудника в разных ситуациях то хвалите, то ругаете, обратная связь не принесет полезных плодов и не улучшит вашу репутацию. Обратная связь не должна быть противоречивой.

Цели компании. Давая обратную связь, связывайте ее с целями компании. Сотруднику будет понятно, к чему стремиться, чтобы получить похвалу и не принимать негативные отзывы.

Не затрагивайте личность. Обсуждаются только способы действия, поведение, результаты, но не личность адресата.

Верьте в положительные намерения. Что бы ни натворил сотрудник, отталкивайтесь от того, что он хотел, как лучше. Не давайте обратную связь, пока не будете глубоко настроены именно так.

Если не удается, задайте себе вопросы:

• Благоприятны ли условия сотрудника?
• Предоставлены ли ему все необходимые ресурсы?
• Обладает ли он всеми необходимыми навыками для выполнения задания?
• Не происходило ли чего-то важного в его личной жизни?

Делитесь с сотрудником своими размышлениями. Открывайте свои мотивы, делитесь своей целью предоставления обратной связи. Это укрепляет доверие и помогает воспринимать обратную связь естественно. Адресат помогает вам в достижении озвученных целей и вместе с вами анализирует свои результаты с точки зрения достижения цели, разделяемой обеими сторонами.

Не экономьте время на обратной связи. По результатам исследований, руководители, которые уделяют бизнес-задачам больше времени, чем сотрудникам, менее справедливы.

Будьте доброжелательны. Это невозможно измерить, но это и невозможно не почувствовать.

Между слов сотрудник должен слышать от вас:

• Я забочусь о вас.
• Мне важно, как вы себя чувствуете.
• Я понимаю вас.
• Я хочу вам помочь.
• Я заинтересован, чтобы вы были успешны.

Зашивайте такие посылы в ваши фразы, которые будут зависеть от того, с кем вы говорите. С каждым сотрудником обратную связь нужно строить по-разному, в зависимости от индивидуальных особенностей.

Будьте надежны. Обратная связь должна быть регулярной. Даже если первый раз окажется неудачным, со временем вам будут больше открываться и доверять, если вы окажетесь надежным человеком. Надежность – это способность подкреплять свои слова поступками. Следите за выполнением обещаний, демонстрируйте заявленные ценности.

Как только вам начнут доверять, от вас будут стремиться получить даже отрицательную обратную связь.

Психолог Томас Чаморро-Премузик уверен, что «людям нужна честная обратная связь об их возможностях, а не подтверждение их самообмана».

Внедряя культуру обратной связи, убедитесь, что выполняются следующие условия:

• Параметры оценки прозрачны и известны всем участникам.
• Оценка объективна.
• Разбираются только события, произошедшие в течение установленного периода.
• Критика конструктивна.
• Существует система поощрений.
• Ведется статистика и отслеживается прогресс.

Если вы принимаете обратную связь, помните, что в вашем развитии, обучении и совершенствовании основное действующее лицо – вы сами. Все, что вам посоветуют, вам нужно согласовать с собственными ценностями, планами и целями.

Ваше психологическое равновесие не должно зависеть от обратной связи.

Обратная связь – это положительное событие и возможность для вас, будьте благодарны тому, кто ее дает, и сами инициируйте обратную связь.

Следите за своими реакциями во время обратной связи, учитесь контролировать их и управлять ими.

Экспериментируйте с советами. Если они полезны – пользуйтесь.

Не ждите обратной связи, сами наблюдайте за коллегами, учитесь у них, задавайте вопросы, просите совета, наблюдайте за теми, у кого лучше результаты, попросите понаблюдать за вами и дать советы.