БЛОГ
Нанять или воспитать лидера?
Лидерство, Карьера
Время на чтение: 12 минут
Спрос на лидеров значительно превышает предложение. Так много желающих стать лидерами, и так не хватает лидеров на всех уровнях. Почему так происходит? Во-первых, не всем желающим удается стать лидерами и процесс становления занимает время, во-вторых, многие компании нацелены на поиск лидеров извне вместо того, чтобы развивать своих собственных.
Спрос на лидеров значительно превышает предложение. Так много желающих стать лидерами, и так не хватает лидеров на всех уровнях. Почему так происходит? Во-первых, не всем желающим удается стать лидерами и процесс становления занимает время, во-вторых, многие компании нацелены на поиск лидеров извне вместо того, чтобы развивать своих собственных.
В книге Рэма Чарана, Стивена Дроттера и Джеймса Ноэля «Кадровый эскалатор: нанять или воспитать лидера?» подчеркивается, что лидерство – залог выживания компании, и тем не менее во многих компаниях нет системы взращивания собственных лидеров.
Даже в компаниях, где стремятся развивать лидеров, практикуют наставничество и поддерживают привычные программы корпоративного развития, существует дефицит лидеров. Это наталкивает на два вывода:
Компании продолжают борьбу за одних и тех же людей на рынке труда, которые кочуют из одной компании в другую, повышая ценник.
Даже в компаниях, где стремятся развивать лидеров, практикуют наставничество и поддерживают привычные программы корпоративного развития, существует дефицит лидеров. Это наталкивает на два вывода:
- Программы развития лидеров в компаниях несовершенны.
- На лидеров высокий спрос, а значит, становиться лидером перспективно.
Компании продолжают борьбу за одних и тех же людей на рынке труда, которые кочуют из одной компании в другую, повышая ценник.
Как воспитать лидеров
Авторы книги предлагают свой уникальный подход к воспитанию собственных лидеров, это стоит внимания.
Чтобы совершенствоваться как лидер, человеку нужно проходить этап за этапом в своем развитии. Чтобы таким образом дойти до президентского кресла, нужно пройти 6 этапов развития. Каждый этап развивает свой набор навыков в сфере управления и тайм-менеджмента, но не только это – на каждом новом этапе меняется вся система ценностей.
Каждая новая ступень меняет модель поведения лидера, если этого не происходит – страдает вся корпорация.
Важно понимать цели каждого этапа и добиваться понимания их самим сотрудником, которого компания формирует как лидера. Если сотрудник не понимает, что от него требуется, он может создать затор и не дать другим продвигаться по карьерной лестнице, а может быстро выгореть и сойти с дистанции самостоятельно.
Компании часто не задумываются над такими вопросами, сосредотачивая свое внимание на финансовых показателях. Однако ряд исследований доказывает, что коучинговая культура в компании, менторинг, наставничество, постоянное тестирование сотрудников и прозрачная обратная связь важны для процветания бизнеса не меньше, чем высокие финансовые показатели.
Как воспитать лидеров? Прежде всего, создать условия формирования лидера. Существует шесть переходов, позволяющих развить лидерство, поднимаясь по карьерной лестнице в большой корпорации, где есть несколько бизнес-подразделений, а каждое делится на функциональные отделы (производство, продажи, маркетинг и т.д.):
Это одна из новых теорий лидерства. Ее называют еще «конвейером лидерства», мы рассматривали ее в материале о новых теориях лидерства, основанных на воспитании лидеров внутри компаний.
На каждом этапе свои задачи. Чтобы развить лидеров, важно чтобы тот, кого развивают, был способен понять, на каком он этапе и какова его роль в компании, а компания, развивающая сотрудников, могла понимать, как помогать сотрудникам подниматься выше по пути повышения уровня их лидерства.
Важно знать, на каком ты сейчас этапе. Многие лидеры начинают терять успешность и эффективность, потому что не перешли вовремя и полноценно на следующий этап, продолжая держаться за ценности предыдущего.
Иногда лидер уже обладает набором навыков следующего этапа, а все еще остается на предыдущем. Подобные ситуации складываются в результате перескакивания через один этап, пропуска одного из важных поворотов. Чаще всего подобное происходит по той причине, что лидер продолжает использовать прежнюю модель поведения, ту, которая привела его к успеху, тогда как ситуация изменилась и для успеха требуется уже совсем другое поведение.
Чтобы совершенствоваться как лидер, человеку нужно проходить этап за этапом в своем развитии. Чтобы таким образом дойти до президентского кресла, нужно пройти 6 этапов развития. Каждый этап развивает свой набор навыков в сфере управления и тайм-менеджмента, но не только это – на каждом новом этапе меняется вся система ценностей.
Каждая новая ступень меняет модель поведения лидера, если этого не происходит – страдает вся корпорация.
Важно понимать цели каждого этапа и добиваться понимания их самим сотрудником, которого компания формирует как лидера. Если сотрудник не понимает, что от него требуется, он может создать затор и не дать другим продвигаться по карьерной лестнице, а может быстро выгореть и сойти с дистанции самостоятельно.
Компании часто не задумываются над такими вопросами, сосредотачивая свое внимание на финансовых показателях. Однако ряд исследований доказывает, что коучинговая культура в компании, менторинг, наставничество, постоянное тестирование сотрудников и прозрачная обратная связь важны для процветания бизнеса не меньше, чем высокие финансовые показатели.
Как воспитать лидеров? Прежде всего, создать условия формирования лидера. Существует шесть переходов, позволяющих развить лидерство, поднимаясь по карьерной лестнице в большой корпорации, где есть несколько бизнес-подразделений, а каждое делится на функциональные отделы (производство, продажи, маркетинг и т.д.):
- Исполнитель.
- Менеджер.
- Координатор группы менеджеров.
- Функциональный менеджер.
- Бизнес-менеджер.
- Управляющий группой бизнес-подразделений.
Это одна из новых теорий лидерства. Ее называют еще «конвейером лидерства», мы рассматривали ее в материале о новых теориях лидерства, основанных на воспитании лидеров внутри компаний.
На каждом этапе свои задачи. Чтобы развить лидеров, важно чтобы тот, кого развивают, был способен понять, на каком он этапе и какова его роль в компании, а компания, развивающая сотрудников, могла понимать, как помогать сотрудникам подниматься выше по пути повышения уровня их лидерства.
Важно знать, на каком ты сейчас этапе. Многие лидеры начинают терять успешность и эффективность, потому что не перешли вовремя и полноценно на следующий этап, продолжая держаться за ценности предыдущего.
Иногда лидер уже обладает набором навыков следующего этапа, а все еще остается на предыдущем. Подобные ситуации складываются в результате перескакивания через один этап, пропуска одного из важных поворотов. Чаще всего подобное происходит по той причине, что лидер продолжает использовать прежнюю модель поведения, ту, которая привела его к успеху, тогда как ситуация изменилась и для успеха требуется уже совсем другое поведение.
Выявление лидеров
Чтобы не происходило остановок, важно определять лидеров на самых ранних этапах. Сотрудник обычно начинает свой карьерный путь на должности линейного исполнителя. Этот этап – период, когда сотрудник совершенствует свое мастерство и учится планировать личное время.
Основная задача с точки зрения ценностей на этом этапе – вписаться в корпоративную культуру и соответствовать профессиональным стандартам. Руководитель отмечает такого сотрудника и добавляет ему функциональных обязанностей. Если сотрудник с ними успешно справляется, его повышают до менеджера первого звена.
Основная задача с точки зрения ценностей на этом этапе – вписаться в корпоративную культуру и соответствовать профессиональным стандартам. Руководитель отмечает такого сотрудника и добавляет ему функциональных обязанностей. Если сотрудник с ними успешно справляется, его повышают до менеджера первого звена.
Менеджеры первого звена
Может показаться, что первый переход самый простой. Однако перед менеджером стоят непростые задачи. Во-первых, следует изменить модель поведения: продолжение такого же подхода как прежде уже не приведет к повышению. Во-вторых, теперь основная задача – начать думать не только о себе, но и о других: необходимо научиться добиваться результата руками других людей, а не своими собственными.
Самые успешные исполнители сопротивляются этому изменению больше других. Для менеджера первого звена самое главное – научиться получать удовольствие от работы, а не терпеть ее. На этом этапе есть риск потерять ощущение, что занимаешься чем-то полезным. Трудности создает привычка связывать эффективность с количеством сделанного своими руками. Однако теперь работа менеджера – общение с сотрудниками, планирование, наставничество и другие абстрактные задачи.
Навыки, которые должен освоить менеджер первого звена:
Руководитель первого звена будет успешным, если научится понимать, что требуется от его отдела и обеспечит выполнение всего необходимого качественно и в срок.
Это требует большого количества встреч и переговоров, новоиспеченным менеджерам этот процесс дается нелегко.
Все эти навыки необходимо приобрести до того, как менеджер первого звена вступит в должность.
Самые успешные исполнители сопротивляются этому изменению больше других. Для менеджера первого звена самое главное – научиться получать удовольствие от работы, а не терпеть ее. На этом этапе есть риск потерять ощущение, что занимаешься чем-то полезным. Трудности создает привычка связывать эффективность с количеством сделанного своими руками. Однако теперь работа менеджера – общение с сотрудниками, планирование, наставничество и другие абстрактные задачи.
Навыки, которые должен освоить менеджер первого звена:
- Формирование и распределение задач между сотрудниками.
- Обсуждение поставленных целей с начальником и подчиненными.
- Планирование сроков.
- Организация и реализация проектов.
- Подбор людей.
- Делегирование.
- Контроль за выполнением задач.
- Наставничество.
- Предоставление обратной связи.
- Обеспечение ресурсами.
- Решение возникающих проблем.
- Коммуникации, выстраивание отношений с подчиненными и руководителями.
Руководитель первого звена будет успешным, если научится понимать, что требуется от его отдела и обеспечит выполнение всего необходимого качественно и в срок.
Это требует большого количества встреч и переговоров, новоиспеченным менеджерам этот процесс дается нелегко.
Все эти навыки необходимо приобрести до того, как менеджер первого звена вступит в должность.
Кто такие координаторы группы менеджеров
Как линейный исполнитель может научиться менеджерской деятельности до вступления в должность? Его готовит координатор группы менеджеров после того как сотрудник освоил нужные навыки на текущей должности, показал хорошие результаты и проявил лидерские способности.
После того как он покажет хорошие результаты на должности менеджера первого звена – он сам становится таким координатором и готовит других исполнителей к менеджерской должности.
На этом этапе работа руками абсолютно недопустима.
Навыки менеджера второго звена – координатора группы менеджеров:
На этом этапе важно научиться правильно задавать вопросы. Вместо «Когда ты наконец сдашь этот проект?», нужно спрашивать «Как ты считаешь, что ты можешь сделать, чтобы точно уложиться в срок?».
Это этап, на котором важно научиться мыслить стратегически, ставить задачи, исходя из их общей пользы для компании, а не только для себя или своего отдела. Задача координаторов менеджеров донести меняющиеся цели руководителей компании до всех сотрудников на местах.
Начальству со своей стороны важно привлекать координаторов менеджеров к стратегическому планированию, иначе при внедрении изменений компания может столкнуться с сопротивлением или с деструктивным лидерством.
Важное место в работе координатора менеджеров играет наставничество. С подопечными нужно будет много раз пройти цикл «задача – исполнение – обратная связь», пока сотрудник не научится проходить этот процесс так, как от него требуется.
Нужно изменить образ мысли и способ работы, чтобы подготовиться к следующему переходу.
После того как он покажет хорошие результаты на должности менеджера первого звена – он сам становится таким координатором и готовит других исполнителей к менеджерской должности.
На этом этапе работа руками абсолютно недопустима.
Навыки менеджера второго звена – координатора группы менеджеров:
- Отбор и обучение менеджеров первого звена. Подготовка для них задач, связанных с управлением проектами.
- Разъяснение важности и сути менеджерской работы.
- Распределение ресурсов между отделами.
- Устранение препятствий в коммуникациях между подразделениями и обеспечение их взаимодействия.
На этом этапе важно научиться правильно задавать вопросы. Вместо «Когда ты наконец сдашь этот проект?», нужно спрашивать «Как ты считаешь, что ты можешь сделать, чтобы точно уложиться в срок?».
Это этап, на котором важно научиться мыслить стратегически, ставить задачи, исходя из их общей пользы для компании, а не только для себя или своего отдела. Задача координаторов менеджеров донести меняющиеся цели руководителей компании до всех сотрудников на местах.
Начальству со своей стороны важно привлекать координаторов менеджеров к стратегическому планированию, иначе при внедрении изменений компания может столкнуться с сопротивлением или с деструктивным лидерством.
Важное место в работе координатора менеджеров играет наставничество. С подопечными нужно будет много раз пройти цикл «задача – исполнение – обратная связь», пока сотрудник не научится проходить этот процесс так, как от него требуется.
Нужно изменить образ мысли и способ работы, чтобы подготовиться к следующему переходу.
Функциональный менеджер
Следующий переход в карьере менеджера – от координатора менеджеров до функционального менеджера.
Основной навык, который нужно освоить функциональному менеджеру, – искусство коммуникаций.
Времени для личных встреч будет все меньше, поэтому нужно научиться делегировать задачи, доверять своим подчиненным, выстраивать отношения с другими функциональными менеджерами.
Нужно будет также научиться управлять областями, в которых руководитель функционального подразделения не имеет прямого опыта работы. Это не значит, что придется вникнуть в особенности работы, с которой он раньше был не знаком. Ему придется научиться признаваться, что он чего-то не знает, и ценить людей, которые помогают ему заполнять существующие лакуны.
Это требует от руководителя не только коммуникационных способностей и харизмы, но и личной зрелости.
Функциональному менеджеру для эффективности необходимо обладать эмпатией, значительными навыками в области тайм-менеджмента, уметь грамотно оценивать и корректировать действия сотрудников. Все это признаки личной зрелости.
Это этап, на котором менеджеру нужно стать профессиональным стратегом. Это лидер, который отвечает за инновации и создание конкурентных преимуществ своей компании.
Основной навык, который нужно освоить функциональному менеджеру, – искусство коммуникаций.
Времени для личных встреч будет все меньше, поэтому нужно научиться делегировать задачи, доверять своим подчиненным, выстраивать отношения с другими функциональными менеджерами.
Нужно будет также научиться управлять областями, в которых руководитель функционального подразделения не имеет прямого опыта работы. Это не значит, что придется вникнуть в особенности работы, с которой он раньше был не знаком. Ему придется научиться признаваться, что он чего-то не знает, и ценить людей, которые помогают ему заполнять существующие лакуны.
Это требует от руководителя не только коммуникационных способностей и харизмы, но и личной зрелости.
Функциональному менеджеру для эффективности необходимо обладать эмпатией, значительными навыками в области тайм-менеджмента, уметь грамотно оценивать и корректировать действия сотрудников. Все это признаки личной зрелости.
Это этап, на котором менеджеру нужно стать профессиональным стратегом. Это лидер, который отвечает за инновации и создание конкурентных преимуществ своей компании.
От функционального менеджера – к бизнес-менеджеру
Переход от функционального менеджера к бизнес-менеджеру – самый приятный и самый ответственный из всех.
Бизнес-менеджеры получают существенную автономию в принятии решений: прирожденные лидеры ценят это больше всего. На этом этапе руководитель отчетливо видит связь приложенных усилий и экономических результатов. Однако его задача – добиться эффективного взаимодействия всех подотчетных ему подразделений, что совсем не так просто, как может показаться.
На этом этапе менеджер сталкивается с самым большим количеством новых задач. Самое необычное для новых бизнес-руководителей – переход от функционального планирования (можем ли мы это сделать) к планированию с точки зрения прибыли (получится ли у нас на этом заработать).
Перед бизнес-менеджером стоит множество непростых задач: найти баланс между долгосрочными целями и текущими потребностями, научиться работать с командами, а не с отдельными людьми, получать важную информацию от поддерживающих, а не от производственных и продающих подразделений.
Бизнес-менеджеры получают существенную автономию в принятии решений: прирожденные лидеры ценят это больше всего. На этом этапе руководитель отчетливо видит связь приложенных усилий и экономических результатов. Однако его задача – добиться эффективного взаимодействия всех подотчетных ему подразделений, что совсем не так просто, как может показаться.
На этом этапе менеджер сталкивается с самым большим количеством новых задач. Самое необычное для новых бизнес-руководителей – переход от функционального планирования (можем ли мы это сделать) к планированию с точки зрения прибыли (получится ли у нас на этом заработать).
Перед бизнес-менеджером стоит множество непростых задач: найти баланс между долгосрочными целями и текущими потребностями, научиться работать с командами, а не с отдельными людьми, получать важную информацию от поддерживающих, а не от производственных и продающих подразделений.
Управление бизнес-группой
Может показаться, что когда человек научился управлять одним бизнесом, то управлять несколькими не составит особого труда.
Однако между этими двумя ролями есть огромная разница с точки зрения ценностей. Бизнес-менеджер отвечает за успех своего подразделения, а управляющий группой бизнес-подразделений отвечает за успех других бизнес-менеджеров. Это серьезный сдвиг в понимании своих задач. Далеко не каждый согласится отказаться от личного успеха в пользу успеха других людей. Этот этап похож на первый переход: от исполнителя к менеджеру первого звена. Снова нужно отказаться от работы, которая приносила радость и удовлетворение, и перейти к менее результативным задачам.
Ключевые изменения, с которыми должен справиться управляющий бизнес-подразделениями:
На этом этапе лидерство приобретает более масштабный характер. На развитие бизнес-менеджеров управляющему бизнес-группой нужно выделять половину своего времени.
Прежде чем назначить бизнес-менеджера управляющим бизнес-группой, ему предлагают попробовать управлять разными бизнесами, работать с разными бизнес-моделями.
Однако между этими двумя ролями есть огромная разница с точки зрения ценностей. Бизнес-менеджер отвечает за успех своего подразделения, а управляющий группой бизнес-подразделений отвечает за успех других бизнес-менеджеров. Это серьезный сдвиг в понимании своих задач. Далеко не каждый согласится отказаться от личного успеха в пользу успеха других людей. Этот этап похож на первый переход: от исполнителя к менеджеру первого звена. Снова нужно отказаться от работы, которая приносила радость и удовлетворение, и перейти к менее результативным задачам.
Ключевые изменения, с которыми должен справиться управляющий бизнес-подразделениями:
- Стать профессионалом в области распределения капитала. С этим навыком связаны навыки задавать правильные вопросы, анализировать правильные данные, рассматривать все принимаемые решения с точки зрения глобальной бизнес-стратегии.
- Научиться эффективно развивать бизнес-менеджеров: оценивать функциональных менеджеров, определять, кто из них готов к переходу на следующий этап, помогать им войти в новую роль.
- Научиться составлять и оценивать корпоративный портфель: какими направлениями деятельности стоит его дополнить, а какие стоит закрыть, чтобы обеспечить большую прибыльность.
На этом этапе лидерство приобретает более масштабный характер. На развитие бизнес-менеджеров управляющему бизнес-группой нужно выделять половину своего времени.
Прежде чем назначить бизнес-менеджера управляющим бизнес-группой, ему предлагают попробовать управлять разными бизнесами, работать с разными бизнес-моделями.
Управление корпорацией
Следующая роль в поэтапном развитии лидеров – президент корпорации. На этом этапе лидер уже не столько приобретает новые навыки, сколько меняет систему ценностей. Президент корпорации или генеральный директор компании осознает, что успех корпорации зависит от трех-четырех его решений в году. Он главный стратег организации. Ему нужно научиться в совершенстве владеть способностью находить баланс между перспективой и сегодняшним днем.
Роль предполагает высокую чувствительность к внешним процессам и способность справляться с изменениями, действовать проактивно.
Подготовка сотрудника к роли гендиректора – долгий и последовательный процесс обучения. С наскоку стать эффективным руководителем попросту невозможно.
Карьерный путь – это постоянный труд и поэтапный подъем с переосмыслением на каждом новом этапе. Успешные руководители корпораций не были спущены на вершину своего успеха с небес, их не спустили туда с вертолета – они на свою ступеньку взобрались сами, делая шаг за шагом. Успешные – это те, которые делают компанию все крепче и успешнее.
Помогает попасть на вершины управления не хитрость, не наглость или наследство, не связи или удача. Все это может играть определенную роль, но не обеспечит длительного эффекта.
Если хотите успеха в лидерстве – стоит отбросить распространенные заблуждения и стереотипы и не пытаться угадать, где появится и заметит вас удача, а работать над развитием навыков и расширением опыта.
Роль предполагает высокую чувствительность к внешним процессам и способность справляться с изменениями, действовать проактивно.
Подготовка сотрудника к роли гендиректора – долгий и последовательный процесс обучения. С наскоку стать эффективным руководителем попросту невозможно.
Карьерный путь – это постоянный труд и поэтапный подъем с переосмыслением на каждом новом этапе. Успешные руководители корпораций не были спущены на вершину своего успеха с небес, их не спустили туда с вертолета – они на свою ступеньку взобрались сами, делая шаг за шагом. Успешные – это те, которые делают компанию все крепче и успешнее.
Помогает попасть на вершины управления не хитрость, не наглость или наследство, не связи или удача. Все это может играть определенную роль, но не обеспечит длительного эффекта.
Если хотите успеха в лидерстве – стоит отбросить распространенные заблуждения и стереотипы и не пытаться угадать, где появится и заметит вас удача, а работать над развитием навыков и расширением опыта.
Контакты
Телефон
Email
+7 915 388 33 96
vitaly@gershanovich.ru
Оставить мне сообщение
