Н.Тичи и его теория «двигателя лидерства»

Время на чтение: 12 минут

Изучая историю бизнеса, можно заметить, что чаще всего встречается два типа лидеров – те, кто смог создать успешную компанию, которая впоследствии развалилась, и те, кто сумел достичь успеха и удержать его длительное время. Изучая закономерности лидерства, американский исследователь Н.Тичи разработал теорию победителей – так он назвал те предприятия, которые смогли удержать успех.

В статье:

• Передача лидерства
• Подходы развития навыков передачи лидерства
• Взращивание собственных лидеров – теории и практика
• Теории, продолжающие и расширяющие идеи Тичи
• Читайте также

Секрет успеха согласно теории Н.Тичи прост – длительный эффект является результатом усилий по формированию лидеров на всех уровнях.

Формирование лидеров – это развитие у них тех лидерских качеств, которые другие исследователи назвали «заменителями лидерства».

Тичи предложил конкретные приемы развития навыков, способствующих передаче лидерства от старших лидеров к новым.

«Передаваемая точка зрения» - это система, состоящая их трех основных элементов:

• Бизнес-идеи.
• Ценности.
• Эмоциональная энергия и решительность.

Все составляющие должны быть согласованы между собой.

Лидерам Тичи предлагает придерживаться «эмоциональной теории», в которую входят такие параметры:

• Лидер должен осознавать срочность нужных изменений.
• Лидер должен осознавать миссию, она должна вдохновлять последователей и стоить усилий, направленных на ее воплощение.
• Цель должна требовать всех сил.
• Атмосферу в команде создает лидер.
• Лидеру должны доверять – он должен внушать уверенность, что цель достижима.

Идея проста и понятна. Лидеров нужно готовить, чтобы компания не оставалась без вдохновения. Лидеры должны показывать личный пример и потрудиться упаковать все самое ценное для передачи.

Личный пример успеха – самый драгоценный дар, который может подарить окружающим человек. Айн Рэнд.

Но самое главное – практика, поэтому американская компании Pritchett & Associates (Даллас) взяла лучшие идеи книги Тичи и разработала тренинг «Leadership Engine Coaches Clinic», который проводится в Мичиганском университете, где работает сам Тичи.

Сейчас многие компании стремятся взрастить собственных лидеров, создавая свои традиции их воспитания. К примеру, одна нефтяная компания поступила следующим образом: председатель совета директоров раз в год выбирает самого талантливого выпускника внутреннего университета компании и назначает его своим помощником. Год руководитель и помощник работают в тесном сотрудничестве. В результате молодой специалист готов занять руководящую должность в одном из функциональных подразделений.

Книга Тичи «Двигатель лидерства» внесла свой вклад в формирование лидерства. Через 5 лет после выхода книги, Тичи выпустил еще одну свою книгу под названием «Цикл лидерства», в которой развил свои идеи. Тем временем его книга вдохновила других исследователей на поиски в заданном направлении.

«Конвейер лидерства»

Так появилась концепция «конвейера лидерства», изложенная в книге «Конвейер лидерства» Р.Черена, С.Дроттера и Дж.Ноэла.

Эта концепция предполагает продвижение лидера по шести ступенях мастерства:

1. От управления собой – к управлению другими.

2. От управления другими – к управлению менеджерами.

3. От управления руководителями – к функциональному руководителю.

4. От функционального руководителя – к бизнес-менеджеру.

5. От бизнес-менеджера – к групповому менеджеру.

6. От группового менеджера – к менеджеру организаций.

Каждая следующая ступень – это более высокий уровень эмоциональной компетентности.

Каждый лидер начинает с осознания собственных эмоций, самоосознания и самоконтроля. В отношениях с группами самоконтроль предусматривает открытость, адаптивность, управление эмоциями группы, инициативность, оптимизм, сочувствие. Более высокий уровень – это уже умение влиять и убеждать, управлять командной работой и сотрудничеством, способность решать конфликтные ситуации, постоянно самосовершенствоваться и участвовать в изменениях.

Распределенное лидерство

С теорией «двигателя лидерства», «конвейера лидерства» и «заменителей лидерства» связана еще одна теория – «распределенного лидерства».

Авторами теории «распределенного» или «разделяемого» лидерства считают Д. Брэдфорда и А. Коэна, но они лишь структурировали в своей книге идеи, которые появлялись во многих публикациях. Идея связана с переходом компаний от иерархической структуры управления к командному подходу. Суть теории в том, что реализуя проект командой, в команде необязательно иметь раз и навсегда назначенного или определенного лидера. Несколько этапов проекта может сопровождаться несколькими лидерами, каждый раз наиболее успешными именно на данном этапе.

Согласно теории, носитель самой актуальной компетенции на определенный период координирует работу группы. Такая «эстафетная» передача управления продолжается, пока не будет реализован проект. Как в играх – по очереди кто-то водит, кто-то водим.

Многие восприняли идею «распределенного», «эстафетного», лидерства скептически. Это потому, что еще мало примеров и образцов такой модели. Однако важно учитывать, что подобная модель способна реализоваться только при наличии ряда условий.

Что это за условия?

Первое условие: команда должна включать равных людей – примерно одинаковых по своим интеллектуальным способностям, одного культурного и социального уровня. Это условие конфликтует с множеством теорий о пользе разнородности группы, а значит, неспособности некоторых участников брать на себя лидерские функции вообще, или неспособности лидировать в данном конкретном окружении. Условие также не совпадает с выводами «спиральной динамики» о том, что лидер должен быть на ступень выше своей команды. Сегодня трудно собрать группу, в которой не было бы определенного превосходства одних участников перед другими. Это может препятствовать свободной передаче лидерских полномочий. Однако в этом требовании теория конфликтует сама с собой, поскольку именно преобладание определенных знаний и компетенций является основанием для выбора лидером определенного человека на определенном этапе проекта.

Второе условие: владение навыками эффективных коммуникаций всеми участниками – иначе они не смогут выполнять лидерские функции.

Видимо, не каждому быть лидером, но и лидерские функции не обязательно должны быть в руках одного-единственного лидера. А это возвращает нас к теории Тичи с ее упором на необходимость выделять способных и растить лидеров.

Преимущество «распределенного» лидерства в том, что при реализации его принципов каждый получит более глубокое чувство удовлетворенности от полученного результата.

Тут хотелось бы обратить внимание на то, что лидерство в последнее время стало более настойчивым требованием к успешному человеку. Если раньше достаточно было приложить любые усилия в будущий результат, чтобы чувствовать свою причастность, сегодня важно участие и в принятии решений, и в поиске идей, и в управлении процессом.

Сейчас существует ряд тренинговых программ, разработанных на основе идеи распределенного лидерства. Возможно, практические попытки ее внедрения приведут к более реализуемым моделям. Пока что отсутствие единого координатора всех таких процессов не вызывает уверенности, что подобная теория окажется рабочей. Другое дело, если рассматривать теорию как способность лидера обеспечить взаимозаменяемость в команде и наделить каждого члена команды такими полномочиями, чтобы каждый чувствовал свою зону ответственности, - в такой интерпретации теория может оказаться достаточно полезной.

«Горячие группы»

С этой теорией перекликается еще одна современная теория – теория связующего лидерства и ее модель «горячих групп».

«Горячая группа» – это крепкая эффективная группа людей, высоко мотивированных и погруженных в свою задачу. Создать такую группу способен человек, обладающий методикой связующего лидерства. Он может руководить ею или быть одним из ее членов.

Автор теории – Дж. Липман-Блюмен, который за основу модели взял идею «сетевых» взаимодействий, одной из основных примет нашего времени. Основная идея в том, что современный лидер должен уметь устанавливать связи между своими стремлениями и целями и стремлениями и целями других людей. Путями установления таких связей автор теории видит:

• Высокие этические позиции и прагматичный подход.
• Открытость и личная ответственность.
• Навык налаживания сетей и создания сообществ.
• Нацеленность на долгосрочную перспективу.
• Лидерство через ожидания: доверие, возможности, возвышение.
• Поиск смысла жизни.

Освоив эти инструменты, по мнению автора теории, лидер способен освоить самые разные стили достижения результатов. Эти стили подаются в концепции. Книга «Связующее лидерство: управление в меняющемся мире» стала очень популярной в США. На мой взгляд, в ней есть некоторые очень ценные наблюдения о том, что может развить и усилить лидерство, а также о том, что ему препятствует.

Успех лидерства, по мнению автора теории, в том, насколько сам лидер способен определять связь между собственными побуждениями и целями. Эта способность помогает ему выстраивать связь «надо и хочу» других людей.

Джин Липман-Блюмен также ввел в обиход важное понятие – «токсичное лидерство». Токсичными можно назвать множество успешных руководителей и гениев с прорывными идеями. Они кажутся харизматичными и привлекательными для сотрудничества, но оказываясь под крылом такого лидера, человек попадает в крайне нездоровую ситуацию: работа становится испытанием, превращаясь в «игру в одни ворота». Участник великого процесса пребывает в стрессе и не получает психологической отдачи от своей работы. Вот какими могут быть и к чему могут привести действия токсичных лидеров:

• Ухудшение состояния людей, подрыв их самооценки.
• Сознательная подпитка иллюзий сотрудников для усиления власти над ними.
• Игра на базовых страхах и нуждах сотрудников.
• Игнорирование конструктивной критики, угрозы и принуждение к согласию.
• Отказ от обучения других лидеров, от подготовки преемников.
• Злобное стравливание сотрудников друг против друга.
• Выбор «козлов отпущения» и подталкивание других к их травле.

Казалось бы, как можно терпеть подобное, но многие спокойно терпят и даже ищут таких лидеров. Стоит признаться, что некоторые руководители ведут себя неэтично, но добиваются высоких успехов в бизнесе. Если терпеть токсичного лидера не хочется, а уходить из компании тоже нет желания, автор теории предлагает объединяться в коалицию с помощью инструментов связующего лидерства.

Все эти теории лидерства без лидера и взращивания новых лидеров подсказывают об одной глобальной тенденции в лидерстве – отказ от авторитарного стиля управления, переход к самоуправлению и к распределению власти вместо сосредоточения ее в одних руках.