Только не деструктив!

Время на чтение: 10 минут

Часто в крупных организациях лидеры не успевают выполнять все лидерские функции, и даже в небольших компаниях руководитель далеко не всегда успевает все, что делает неформальный лидер. Для эффективного руководства важно контролировать процесс формирования и развития лидерства, чтобы не допустить появления деструктивных лидеров и групп, способных разрушить организацию или негативно повлиять на коллектив.

Изображение взято из сайта b17.ru, из статьи, где приводятся примеры странного саморазрушающего поведения людей, которое объясняется механизмом психологической защиты – ретрофлексией. Это когда в процессе сильного психологического потрясения человек направляет на себя те действия, которые хотел бы направить на других людей. Вот почему люди в отчаянии после обиды делают больно сами себе, а в стремлении отдохнуть и почувствовать поддержку – иногда заботятся о других, даже падая с ног от усталости. Прочтите об этом по ссылке, а сейчас хотелось бы обратить внимание на лидерство. С лидерами и командами все так же, только от деструктива в лидерстве разрушаются целые компании. Рассмотрим факторы, разрушающие лидерство, и признаки лидерства, разрушающего успех компании, а также разберемся, как предотвратить деструктив в лидерстве.

Первый способ – разрушение образовавшейся системы «лидер – последователи», используя административные меры. Это может быть увольнение лидера, перевод его на другую должность, изменение его социальной роли через изменения в организационной структуре.

Можно расформировать последователей, подальше распределив тех, кто больше всех сблизился с деструктивным лидером. При этом можно еще загрузить таких людей работой, затрудняющей неформальное общение.

Однако все это крайние, «хирургические», способы. Иногда они оправданы, все-таки на весах судьба компании, хотя настолько запущенные случаи бывают крайне редко.

Проблема в том, что такие резкие меры не будут поддержаны окружающими, поскольку будут восприняты как несправедливость, а это может запустить еще один деструктивный процесс.

Лучше использовать другой способ устранения деструктивного лидерства – применение способностей деструктивного лидера для пользы компании. Достичь подобного можно путем индивидуальных бесед, назначения его на руководящую должность, проявление к нему особого внимания. У сотрудников это не вызывает протеста. Однако такой вариант возможен, если лидер способен, готов и настроен менять свою активность в конструктивную сторону.

Есть еще способ – перехват формальным лидером функций деструктивного лидера. К примеру, если неформальный лидер информирует о том, что происходит, потому что формальному некогда, – нужно, чтобы формальный начал сообщать команде официальные новости компании. Неформальное лидерство обычно возникает из-за пустоты – там, где формальный лидер недорабатывал.

Есть еще способ – подрыв репутации деструктивного неформального лидера. Компрометация – неприятный шаг, но это может спасти ситуацию. Для вывода деструктивного лидера на чистую воду желательно применять честные методы, позволяющие открыть суть деструктивного поведения и при этом не вызвать негатива в коллективе.

Не стоит использовать нечистые приемы, отравляющие компанию.

Лучший способ исправить ситуацию требует креатива от «команды спасения». Самый желательный способ – это предложить коллективу что-то другое и позитивное, более сильное, чем влияние деструктивного лидера. Это может быть марафон, соревнование, интересный проект, тимбилдинг или обучающая программа, о которой все мечтали.

Важно проследить, чтобы среди формальных лидеров не было деструктивных, чтобы деструктивные лидеры не дискредитировали конструктивных, чтобы деструктивные лидеры не осуществляли свое влияние применением манипуляции.

Разрушающий подрыв репутации любого конструктивного сотрудника часто проходит с применением манипулятивных приемов. Их важно знать, чтобы не допустить разрушающего влияния. Если в компании замечены приемы, перечисленные ниже, крайне негативные процессы уже происходят и их крайне важно срочно остановить.

Приемы, которые могут подорвать репутацию лидера и любого сотрудника:

1. Ставить задачу настолько обтекаемо, чтобы было совсем непонятно, что нужно, при этом делать вид, что это что-то само собой разумеющееся. Критиковать так, чтобы было непонятно, как исправиться.
2. Громко вздыхать и изображать крайнее удивление, если сотрудник просит разъяснений. Не давать примеров, позволяющих понять, о чем речь.
3. Если сотрудник переспрашивает, говорить, что уже отвечали на его вопрос, даже если он спрашивает впервые.
4. Демонстрировать сдерживание раздражения, показывая, что обычно на этой стадии объяснений все успевают понять, и при этом продолжать «терпеливо» и подробно объяснять что-то совершенно другое. При этом инструктировать медленно, используя самые простые слова, чтобы всем вокруг было понятно, что объясняют просто и ясно.
5. Использовать любой повод для критики, даже если ошибка незначительна, и даже если уже исправлена. Пытаться поймать на ошибке, которую сотрудник еще не успел совершить.
6. Дать задания с подробными инструкциями, но не озвучить цель или не сообщить, каким должен быть ожидаемый результат, или вообще, что должно получиться в результате. Если бы сотрудник знал цель, мог бы предложить другой способ ее достижения. Не давать ему проявить инициативу.
7. Менять указания прямо в процессе выполнения подчиненным задания. Отрицать ранее данные указания.
8. Не позволять подчиненному принимать самостоятельные решения, требуя, чтобы в случае любого вопроса подчиненный обращался. Если он будет против вмешательства, объяснять это тем, что есть много тонкостей, которые нет возможности объяснить наперед в силу нехватки времени.
9. Требовать, чтобы подчиненный выполнял работу, точно следуя указаниям, несмотря на то, что это медленный и неудобный путь, и даже на то, что он знает, как достичь результата быстрее и проще. Это даст манипулятору возможность пожаловаться на его низкую производительность.
10. Назначать сроки, в которые невозможно уложиться. Как только подчиненный нарушит их, сразу можно будет сказать, что он работает с недостаточной отдачей.
11. Поручать работу, намного ниже способностей и подготовки подчиненного, при этом подчеркивать, что справиться с задачей с таким же успехом мог бы любой дворник.
12. После того как работа сделана, доделывать и усовершенствовать результат, объяснять, что это необходимо, чтобы его работа стала приемлемой. После переделывания им своей работы по требованию руководителя, отмечать низкую эффективность работы. Если он устанет бороться за качество и срок одновременно и сдаст работу в недостаточном качестве, подчеркивать его неряшливость.

Если так поступать, можно дискредитировать любого сотрудника, лишив его сил, уверенности, энергии:

• Подчиненный потеряет уверенность в своих способностях.
• У подчиненного отпадет желание влиять на других.
• Он станет бояться принимать простейшие решения.
• Он станет обращаться к руководителю по самым простейшим вопросам.
• Он не сможет поднять головы, бесконечно работая, хотя работа довольно проста и требует минимального времени.
• Он поймет, что недостаточно умен.
• Он решит, что пора искать другую работу, которая была бы «по плечу».

Если после всего этого сотрудник уйдет, это будет для него правильное решение. Если в компании кто-то ведет себя с подчиненными подобным образом, результат может быть только один – сотрудник станет безвольным и бесполезным или уволится. Это разрушающая стратегия деструктивного лидера.

Пытайтесь справиться с деструктивным лидерством без применения подобного оружия. У формального лидера перед неформальным есть важные преимущества, которые можно использовать, не применяя техники манипуляции.

К преимуществам можно отнести административные права, ресурсы влияния, хорошую информированность, должностной авторитет. Формальному лидеру приходится применять административный ресурс и чаще всего так и происходит, потому что в противном случае в компании появится угроза деструктивного лидерства.

Почему в компании появляются случаи деструктивного лидерства?

Чаще всего причины следующие:

• Компания редко анализирует ситуацию в коллективе.
• Компания недостаточно заботится о своих сотрудниках.
• Руководители верят в чудеса извне, недостаточно доверяют собственным сотрудникам и не занимаются их развитием.
• Руководители не собирают обратную связь от сотрудников.
• В компании слабая корпоративная культура.
• В компании недостаточно позитива.

Как предотвратить негативные явления:

• Внедрите культуру обратной связи в компании.
• Спрашивайте сотрудников о проблемах, учитывайте их пожелания. Деструктив появляется там, где есть недовольство обстановкой и условиями.
• Занимайтесь лояльностью сотрудников. Тогда они будут отстаивать интересы компании.
• Формируйте корпоративную культуру, создавайте корпоративную мифологию, свои истории, своих героев. Тогда у сотрудников будет крепкая эмоциональная привязанность к компании.
• Культивируйте открытость и доверие.
• Работайте над репутацией компании.
• Развивайте креативность сотрудников.
• Занимайтесь развитием сотрудников.
• Воспитывать лидеров внутри компании.