Какая концепция лидерства самая эффективная в кризис. Теория «U»

Время на чтение: 12 минут

С наступлением кризиса начала активно обсуждаться тема нового лидерства. Разберемся, какого лидера сегодня ждут компании, а также в том, что из себя представляет теория «экологичного» лидерства.

В статье:

• Теория «U»
• Что с авторитарным лидерством?
• Кто такой жесткий лидер
• Как приблизиться к новому лидерству
• С какими сложностями можно столкнуться
• Что такое практики нового лидерства
• Читайте также

Текущее состояние компаний и бизнесов свидетельствует о том, что старые подходы нужно менять. Коммуникации ушли в онлайн, мир стал слишком неконтролируемым – не удивительно, что появляются новые подходы к управлению. Рассмотрим один из них.

Первая ее точка, первый этап, – это сбор информации. На основе полученной информации лидер формирует свое видение ситуации ли продукта.

Второй этап – лидер делится своими идеями с командой и получает обратную связь.

Третий этап – глубокое погружение, саморефлексия, которой уделяется около 40% времени лидера.

Если задать себе важные вопросы, включая вопросы себе в будущем от себя теперешнего, можно найти ответы, после чего уже можно выходить к команде с предложениями по внедрению.

В теории U описаны четыре типа лидерства, но для кризиса подойдут только два из них.

Речь идет о таких двух типах лидерства:

• Авторитарное лидерство (ЭГО) – самое распространенное в российском бизнесе.
• Экосистема (ЭКО) – противоположный ему тип лидерства, представляющий собой коллективное лидерство в коллаборативной системе с ценностями созидательного равенства.

Экосистема объединяет в себе несколько отдельных систем, каждая может отличаться своей самостоятельной позицией. В эко-лидерстве для лидера самое главное – осознание, что для успеха важно включать в систему не только тех, кто разделяет ценности, но и тех, мнение которых полярно отличается. Роль лидера – объединить профессионалов с различными взглядами, но с готовностью к коллаборации.

Экосистему называют структурой 4.0 после:

• централизованных организационных структур, в которых решения принимаются властью, находящейся на вершине пирамиды,
• децентрализованных структур (2.0), где структура разбита на подразделения по функциональному или географическому принципу и решения принимаются ближе к рынку и клиентам,
• сетевых структур (3.0), в которых источник власти находится за пределами традиционных границ организации.

Структура 4.0, или экосистема, работает за счет связей и культивации живой экосистемы, объединяющейся вокруг общей миссии. Это организации, структура которых строится по принципу «роевого интеллекта», компании, применяющие методологию аджайл, бирюзовые организации (больше об этом здесь).

В России авторитарное лидерство остается самым распространенным, однако мы наблюдаем кризис лидерства на разных уровнях, причем не только в России, но и на Западе.

Авторитарное лидерство перестает эффективно решать задачи бизнеса, а эко-лидерство еще не до конца сформировалось, чтобы быть максимально успешным в кризисное время.

Интересно, что успешные компании, которые сейчас стали мировыми лидерами, сформировались в парадигме авторитарного лидерства. Бизнес-лидер вчерашнего образца – авторитарный, яркий, с диктаторским стилем.

Однако сейчас многое меняется – появляются новые лидеры, но их все еще очень мало. К тому же ни один из успешных современных лидеров пока не построил полноценную с точки зрения U-концепции эко-систему. Илон Маск из Tesla и SpaceX, Джимми Уэлс, основатель Википедии, Джо Гейбл из Airbnb, и Алекс Льюнг из Soundcloud – никто из них не показывают пример лидерства нового образца.

Кризис заставляет действовать быстро, поэтому уйти от лозунгов «выше, быстрее, сильнее» не удается, поэтому и реализовать в классическом понимании экосистему не получается. Но решением может стать модель, предложенная генералом Стенли Маккристалом, автором книги «Жесткий лидер», который руководил спецподразделениями США в Афганистане.

Он описывает, как ему удалось объединить армейские подразделения и внешнюю несистемную разведку, создав стройную экосистему с четкими правилами. В Кремниевой долине эту книгу считают одной из лучших по лидерству. Что предложил автор? На первом месте – не единый руководящий центр, а команды, каждая из которых имеет высокую степень свободы и играет свою четко выраженную роль в общей системе. Эту структуру автор назвал «командой команд». Минимум бюрократии, простая связь с лидером, свобода в способе решения задач, главное – требуемый результат.

Стоит ли отказываться от привычного авторитарного стиля, который продолжает помогать достигать успехов компаниям России? В кризис отказаться от авторитарного стиля будет трудно. Но стоит изучать и развивать новое лидерство, которое все равно рано или поздно сменит прежние подходы к успеху, поскольку оно дает то, чего сегодня требуют мир и общество: гуманистические характеристики, гибкость и творчество. Особенно если совместить U-теорию и концепцию «команды команд». В конечном итоге именно такой подход поможет побороть последствия кризиса в долгосрочной перспективе.

В чем суть нового подхода и как к нему можно приблизиться?

Сделать выбор. Теорий лидерства огромное количество. В этом блоге вы найдете их немало – основные мы обязательно рассмотрим. Это нужно, чтобы было из чего выбирать и чтобы найти свое, но чтобы при этом не использовать все одновременно. Нужно выбрать для себя направление, больше всего соответствующее вашим взглядам на лидерство, ценностям, целям и подходам.

Определиться с ценностями. Ценности есть у каждого, их нужно определить и зафиксировать. Знание своих ценностей помогает справляться со сложностями и ориентироваться в неопределенности. Специалисты подчеркивают важность осознания связи между источниками энергии, навыками, амбициями и мечтами. В этом вам может помочь книга Брене Браун «Стать сильнее».

Выбрать практики и решения. Чтобы практиковать новое лидерство, нужно отстроиться от ролевых моделей, сформированных еще с детства. Тот, кто хочет практиковать новое лидерство, не может просто начать применять его в неэкологичной среде.

Нужна работа с ценностями, грамотно подобранные практики, которые способны сталь серьезными ориентирами.

Действовать в зоне ближнего развития. Зона ближнего развития – это не большой прыжок, о котором я рассказывал в своем блоге, а наоборот, небольшая дистанция между хорошо сформированными навыками, и теми, которые можно освоить, опираясь на опыт и поддержку команды. Каждый лидер находит свой путь. Он может выбрать авторитарное лидерство или модель «команда команд», главное, чтобы это приносило результаты и подходило лидеру.

Сложно осваивать новые подходы, если не определены ценности. Сейчас это особенно опасно и актуально. Многие лидеры сейчас находятся в растерянности: цели, которые были определены на старте большого пути, обновлялись и корректировались с определенной периодичностью, сейчас рушатся, теряют актуальность. Подобное происходит, если не были определены ценности. Без ценностей теряются ориентиры, как только теряется стабильность и привычный ход событий.

Те, кто до кризиса определился с ценностями, сейчас чувствуют себя куда более устойчиво. Ценности как раз и дают силы начинать что-то новое даже в кризис.

Следующая сложность – не встроены практики. Можно определиться с ценностями, но не найти возможности их применять. Нужно искать или создавать подходящую среду и ролевые модели.

В кризис можно столкнуться с проблемой неспособности внедрить ценности в свою жизнь в связи с определенными стрессами. Увеличение объема работы, проблемы с бизнесом, тревога, потери – все это может привести к стрессовым состояниям. В таких случаях нужно сначала справиться с текущим состоянием, после чего работать с ценностями.

Подведем итоги: чтобы справиться со сложностями на пути к освоению нового лидерства, важно убедиться в том, что вы не находитесь в состоянии стресса, справиться со стрессом, определить ценности и начинать встраивать их в свою жизнь, работу, бизнес, применяя новые практики в зоне ближайшего развития.

Чтобы транслировать свои ценности, нужно подобрать и внедрить в жизнь соответствующие практики. Какие это? Вот те, которые будут полезными.

Опираться на краткосрочное планирование. Максимум 3-6 месяцев – и все может кардинально измениться. Пора привыкать к новой реальности. Каждый день появляется новая информация, ваша задача как сильного лидера – учиться грамотно интерпретировать данные.

Синхронизироваться. Вас окружают задачи, проекты, планы, сроки, но рядом – команда, близкие, друзья, семья. Соединяйтесь с полем тех, кто с вами, чтобы понять, на каком уровне осознания текущей ситуации вы сейчас находитесь. Возможно, кто-то смотрит в будущее более оптимистично, чем вы, или наоборот. Поделитесь лучшим, синхронизируйтесь – только после этого можно двигаться дальше.

Задавайте вопросы. Есть хороший прием в рамках концепции «U»: три вопроса лидера. Считается, что осознанному лидеру понадобится для ответов целый день, не меньше.

• Что я сделал неправильно? Это обращение к себе настоящему от себя будущего. Вы уже знаете, в чем люди сейчас ошибаются и что не учитывают. Что бы вы изменили, если бы знали все это наперед?
  
• Что я сделал правильно? Стоит отметить, зная, как будет дальше, что вы сделали, как надо. Может, вы воспользовались прошлым опытом, или предчувствовали те или иные события, главное то, что если бы они повторились, вы сделали бы так же.
• Что можно перевести на военные рельсы? Что бы вы использовали в кризис? Это самый важный вопрос. Что из существующего опыта можно заготовить на случай кризиса? Насколько легче было бы вам, если бы вы заранее продумывали подобное.

Элементы осознанного лидерства, или лидерства будущего, начинают приживаться в российских компаниях. Думаю, именно они помогут пережить кризисные времена с пользой для компании.

Осознанное лидерство характеризуется высоким уровнем управленческой эмпатии, включает в себя концепцию лидерства «лего» (каждый собирает свой стиль). Это позволяет в кризис делать инвестиции в себя, бережно относиться к личному ресурсу, и таким образом укрепиться и выстоять в любой кризис.

Больше информации можно найти в книгах авторов теории.