В каких случаях нужны преобразования в корпоративной культуре

Время на чтение: 11 минут

Если мы не управляем корпоративной культурой, она управляет нами. Но это не единственная причина работать над созданием и развитием корпоративной культуры. Корпоративная культура – то, что придает смысл работе сотрудников, становится мощной движущей силой всей компании.

В статье:

• Почему не работают меры по улучшению корпоративной культуры?
• Неудачи с внедрением корпоративной культуры
• Как определить проблемы корпоративной культуры
• Спиральная динамика и эволюция корпоративных культур
• Результаты диагностики
• Читайте также

Как же можно управлять тем, что невозможно увидеть и измерить? На самом деле корпоративная культура поддается изменению и контролируемому развитию. Для начала хочется обратить внимание на то, что иногда с корпоративной культурой компании никто не работает, поэтому она неконтролируема. В некоторых компаниях с корпоративной культурой никто никогда не работал. Хотя часто бывает и другое: попытки были, но ни к чему не привели. Кстати, проводились ли в вашей компании какие-либо мероприятия по усовершенствованию корпоративной культуры?

Рассмотрим, что не учли те компании, которые пытались улучшить корпоративную культуру, но не достигли успеха. Инициаторы осознали важность вопроса, серьезно отнеслись к созданию корпоративной культуры, подробно прописали ее, но далее натолкнулись на разные неудачи.

По результатам опросов:

• Новая культура осталась только на бумаге.
• Полезность проектов по трансформации культуры оказалась низкой.
• Руководители не поверили в возможность изменений.
• Многие мероприятия не были доведены до конца.
• Непонятно, как грамотно управлять корпоративной культурой.
• Внедрялись ценности, не нужные бизнесу.
• Столкнулись с проблемами трансляции ценностей до рядовых сотрудников.

Так компании ответили на вопросы, чем закончились попытки и с какими трудностями они столкнулись. Перечень ответов позволяет сделать несколько выводов. Мы видим, что в ряде случаев не согласовали, куда и зачем идут, в ряде случаев шли не туда, а в ряде случаев еще и остановились на полпути. Чтобы подобного не произошло, нужно предварительно диагностировать, потом согласовать, и только после этого составить реалистичный план, который нужно довести до конца.

Неудачи чаще всего были связаны в неверной оценкой текущего состояния корпоративной культуры организации, а также с нехваткой у лиц, проводящих трансформацию корпоративной культуры, достаточного потенциала для проведения таких работ.

Задачи диагностики корпоративной культуры – понять, где мы находимся, куда должны попасть, каким образом добиться цели.

Прежде всего важно понимать: если корпоративная культура не в порядке, то у компании будут проблемы. Эти проблемы можно определить. Чаще всего проблемы компании напрямую зависят от недостатков корпоративной культуры. Важно также понимать, что иногда проблемы компании не связаны с корпоративной культурой. Поэтому нужно:

1. Обозначить все проблемы компании.
2. Определить, есть ли среди них проблемы, связанные с недоработками в корпоративной культуре.

Чтобы понять, все ли в порядке с корпоративной культурой, можно составить карту проблем компании, установив причинно-следственные связи. Для этого можно использовать метод «5 почему»: называя проблему, спрашивать «почему?», давая ответ, снова спрашивать «Почему?», повторяя предыдущий ответ. Это увлекает, вовлекает и позволяет легко, практически играя, обозначить проблемы и связи между ними. Например:

- У нас плохо подготовленные менеджеры по продажам.

- Почему у нас плохо подготовленные менеджеры по продажам?

- Потому что отсутствует система обучения.

- Почему у нас отсутствует система обучения?

- Потому что нет человека, который отвечает за обучение.

- Почему у нас нет человека, который отвечает за обучение?

- Потому что Иван Иванович считает, что обучение нашей компании не нужно.

- Почему Иван Иванович считает, что обучение компании не нужно?

- Потому что ему никто не скажет правду, у нас не принято.

- Почему у нас не принято говорить правду?

- Потому что нет такой культуры.

Получается, что в компании знают о низкой подготовке продавцов, но никто ничего не может изменить, потому что отсутствует система обучения, а ответственности за это в компании нет вообще. В компании все решает начальник, нет культуры обратной связи и открытости, отсутствуют ценности обучения и развития. Продавцы не знают, что у них низкая подготовка, а если и будут знать, но это мало что изменит, а в результате – компания теряет в прибыли, и, похоже, скоро потеряет продавцов.

Кстати, техника «5 почему» не ограничивается только пятью вопросами, можно продолжать или остановиться на двух-трех, хотя обычно примерно пяти вопросов достаточно, чтобы понять корень проблемы.

Очень часто причиной серьезных проблем оказывается непродуктивная корпоративная культура. Даже в нашем простом примере уже обозначились проблемы, связанные с корпоративной культурой, которые можно было бы решить путем определенных мер. Как минимум такое исследование нужно было провести и хотя бы такой ориентировочный набор проблем следует собрать, чтобы приступать к работе над корректировкой корпоративной культуры.

Есть еще способы определения проблем с корпоративной культурой. Попросить назвать проблемы компании, потом проранжировать их и определить, есть ли среди них связанные с непродуктивной корпоративной культурой и на каком они месте. Как правило, оказывается, что именно корпоративная культура, которой вроде бы и не видно, является корнем важных проблем в компании. Непродуктивная корпоративная культура – фундаментальная причина большинства проблемных ситуаций компаний. От этого страдают процессы, лояльность клиентов, это приводит к снижению продаж и к снижению прибыли.

Важно проводить такую работу с ключевыми лицами компании, чтобы они сами наглядно видели, что проблемы компании на рынке и в финансах связаны не с внешними обстоятельствами, а с неэффективной корпоративной культурой. Она как проблемные корни, которые не могут дать питание компании, чтобы компания полноценно функционировала и давала хорошие плоды.

Существует теория спиральной динамики развития, не только компаний и их культур, но и отдельного человека или системы. Согласно этой теории, определенные культурные коды, системы ценностей развиваются по спирали, проходя цикл развития этап за этапом. Каждый этап развития корпоративной культуры авторы методики привязали к отдельному цвету:

• Сиреневый. Традиции, безопасность. Культура принадлежности.
• Красный. Сила, личная власть. Культура силы.
• Синий. Стабильность, порядок, единый верный путь и смысл. Культура правил.
• Оранжевый. Успех, результат, развитие, независимость, достижения. Культура результатов.
• Зеленый. Служение, гармония, совместный рост, согласие. Культура согласия.
• Желтый. Самореализация, творчество, системное мышление. Культура творчества.

Сегодня говорят о следующем уровне – бирюзовой культуре (эволюция, равновесие, глобализм, синегрия, макроуправление – культура синтеза). На этом я остановлюсь подробнее в других материалах.

Сама классификация корпоративной культуры может быть разной, я описывал некоторые варианты. Иногда теории накладываются друг на друга или перекликаются. Спиральная динамика тоже рассматривается многими исследователями, которые часто повторяют и дополняют выводы друг друга.

Периодически спираль возвращает нас на пройденные этапы, но уже на порядок выше. Каждый человек и каждая компания переживают свое развитие, переходя от этапа к этапу: вопросы выживания, ценность родства и традиций, личная победа, порядок, закон, эффективность, сострадание, духовность и так далее.

Самые популярные в России – красный, синий, оранжевый, зеленый. Любая компания не монохромна, она включает в себя разные системы ценностей, поскольку объединяет разных людей. Однако некоторые ценности в той или иной компании являются доминирующими. При диагностике корпоративной культуры обычно определяют одну или несколько ключевых типов, чтобы потом с ними работать. Это помогает планировать дальнейшее развитие культуры компании с учетом того, что некоторые мероприятия не будут эффективными для той или иной ступени, а также понимая, что перепрыгнуть через ступеньку не получится.

Если в результате диагностики окажется, что корпоративная культура не на том уровне, который нужен для эффективности работы предприятия, намечаются мероприятия по изменению ситуации.

В процессе диагностики определяется:

• Тип (уровень) корпоративной культуры компании.
• Степень решенности задач текущего уровня корпоративной культуры.
• Уровень рассогласованности корпоративной культуры и бизнес-целей компании.
• Ценности руководителей компании и их соответствие уровню корпоративной культуры.
• Потенциал руководителей к изменениям.

Только после диагностики можно начинать планирование работ по трансформации корпоративной культуры.

Важно понимать, что не только планирование трансформации, но и диагностика требует профессионального подхода и тут уместно будет пригласить специалистов по развитию компаний, внешних консультантов, коучей, фасилитаторов. Со стороны, непредвзято, провести диагностику и подготовить «рецепт» намного легче, чем делать это изнутри. Крайне сложно поставить диагноз самому себе, к тому же это займет слишком много времени, если этот процесс не организовать. К примеру, далеко не каждая компания знает свои стратегические цели. Как рядовые сотрудники, так и топ-менеджеры. Бывает, что спросив нескольких ключевых руководителей, каковы основные стратегические цели компании, можно услышать совершенно разные версии.

Однако есть компании, которые справляются с пересмотром корпоративной культуры самостоятельно. Воодушевляющие примеры есть в литературе – Google, Facebook, Twitter, Netflix. В ближайших статьях я остановлюсь на этом детальнее.

Кстати, вопрос о целях компании может стать частью диагностики корпоративной культуры. В ближайших материалах я расскажу о некоторых методах диагностики корпоративной культуры.