Стили корпоративной культуры: исследование Гарварда

Время на чтение: 5 минут

Корпоративная культура позволяет сокращать ресурсы и время достижения бизнес-целей. К такому выводу пришла группа исследователей Гарварда, которые изучили существующие стили корпоративной культуры и роль культуры в жизни организации.

В статье:

• Корпоративная культура: как она устроена?
• Признаки культуры компании
• Стили культуры
• Как развивать корпоративную культуру
• Читайте также

Связаны ли стратегия компании и культура компании? Связаны напрямую. Если стратегия – это о целях, то культура – о выражении этих целей через ценности и убеждения. Стратегия связана с планированием, способом реакции на внешние изменения, культура отвечает за групповые нормы, от которых сотрудники отталкиваются в своей деятельности и во взаимоотношениях между собой.

Почему это важно? Потому что при создании успешных организаций часто создаются отличные стратегии, продумываются цели, но если все это не подкрепить культурой – планы могут разрушиться.

В этом – секрет, о котором многие не задумываются. Мало того, я уверен и не раз убедился на реальном опыте: культурой можно управлять.

Первое, что нужно сделать для управления культурой, это понять, как она работает. Гарвардские исследователи объединили результаты более 100 самых распространенных моделей поведения и получили 8 составляющих корпоративной культуры. Используя полученную структуру, лидеры могут оценить влияние культуры на свой бизнес и проверить, насколько корпоративная культура соответствует стратегии компании.

Корпоративная культура – это безмолвно присутствующий в компании социальный порядок: она отвечает за формирование в компании длительных взаимоотношений и корпоративного стиля поведения, определяет, что в компании поощряется, а что – табу, что будет принято, а что отвергнуто. Культура – это правила, которые упрощают взаимопонимание и высвобождают огромное количество энергии на пути к достижению целей.

Стратегию строят руководители С-уровня, а культура как правило отображает их личные качества и дополняется опытом средних менеджеров.

Вернемся к гарвардским исследователям. Используя наработки Эдгара Шейна, Шалома Шварца, Герта Хофстеде и других ученых в области корпоративного развития, они определили четыре признака корпоративной культуры.

Shared (Общая)

Культура касается всего коллектива. Это значит, что носителем корпоративной культуры не может быть один человек. Культура – это общие принципы, ценности и нормы, которые чаще всего являются «неписанными правилами» группы.

Pervasive (Проникающая)

Культура касается сразу нескольких уровней организации, как бы проникает сквозь все то, чем является компания: коллективное поведение, корпоративные ритуалы, легенды компании.

Enduring (Долговечная)

Культура не может быть временной, она рассчитана на долгосрочность. В свете этого модель, при которой людей подбирают с учетом их соответствия ценностям компании, вполне рабочая. Исследователи пришли к выводу, что люди, не подходящие по ценностям, так или иначе со временем покидают компанию.

Implicit (Неявная)

Культура – это не то, что можно прямо прописать, это нечто, что воспринимается или отторгается инстинктивно. Корпоративную культуру иногда называют «языком молчания». Считается, что когда культура сформирована, люди реагируют на нее бессознательно.

8 стилей культуры не зависят от типа компании, ее размера и направления деятельности. Для определения этих стилей исследователи использовали всего два измерения:

• Взаимодействие.
• Реакция на изменения.

Взаимодействие между людьми может быть разным в разных компаниях. Организации по-разному ориентируют людей на взаимодействие: зависимые отношения, независимые и т.д. К примеру, культурой определяется ориентированность на автономию, индивидуализацию и т.д.

Реакция на изменения в разных коллективах может быть разной: ориентация на поддержку стабильности, приоритет согласованности, поддержание статус-кво, поддержка гибкости и адаптивности. Те, кто поддерживают гибкость, более склонны к инновациям, а приверженцы стабильности и правил укрепляют иерархию.

Если понимать эти аспекты взаимодействия между людьми, можно научиться различать восемь стилей корпоративной культуры. Эти стили могут характеризовать как всю организацию, так и отдельных лидеров.

1. Забота

Фокус на отношения, атмосфера взаимного доверия и взаимоуважения. Рабочая среда представляет собой теплое и дружелюбное пространство, пронизанное поддержкой друг друга. Руководители открыты и искренни, сотрудники верны друг другу и компании. Пример компании: Disney.

2. Обучение

Атмосфера экспериментов и творчества. Рабочая среда представляет собой место рождения новых идей, где всегда открыты альтернативам. Сотрудниками движет любопытство, лидеры склонны рисковать. Пример компании: Tesla.

3. Удовольствие

Веселая и комфортная атмосфера. Рабочая среда – это совместное достижение удовольствия и счастья. Сотрудники радостны и веселы, лидеры легки и непосредственны, обязательно с чувством юмора. Пример компании: Zappos.

4. Результат

Ориентированность на результат. Сотрудники стремятся добиться максимальной производительности. Пример компании: GSK.

5. Авторитет

Атмосфера силы, решительности и отваги. Рабочая среда представляет собой конкурентное место, где каждый стремится отстоять личное преимущество. В компании царит жесткий контроль, лидеры доминируют. Пример компании: Huawei.

6. Безопасность

Атмосфера осторожности, планирования, готовности. В компании царит предсказуемость. Люди готовятся встречать риск, продумывают варианты, предупреждают каждую возможную ситуацию. Сотрудники объединены стремлением чувствовать себя в безопасности, предвидеть любые перемены и готовиться к ним. Лидеры все планируют и предупреждают. Пример компании: Lloyd's of London.

7. Порядок

Это атмосфера уважения, где все структурировано, где все подчинено разработанным нормам. В компании принято действовать по проверенным схемам. Пример компании: SEC.

8. Предназначение

Это стабильная атмосфера, где готовы поступиться личными интересами ради общей цели. Пример компании: Whole Foods.

На этих восьми стилях строится интегрированная структура корпоративной культуры, которая зависит от степени проявления независимости или взаимозависимости, гибкости или стабильности.

У каждого стиля свои преимущества и недостатки, было бы неправильно говорить о том, что один стиль лучше другого.

Зная все это, можно:

• Понять культуру своей компании и оценить ожидаемые и возможные последствия.
• Понять, насколько все сотрудники одинаково смотрят на текущую корпоративную культуру.
• Найти причины высокой или низкой производительности группы.
• Измерить соответствие межу стилем лидерства и организационной культурой.
• Создать вдохновляющую культуру.

Чтобы создать культуру, сначала нужно озвучить стремление. Для этого нужно проанализировать текущую культуру, оценить, насколько она соответствует условиям рынка и бизнеса. Допустим, стиль компании авторитет, а компания работает в быстро меняющейся сфере. При таком состоянии вещей компания долго не продержится, нужно больше гибкости и легкости. Такой компании необходимо менять культуру – поворачивая ее либо в сторону обучения, либо приближая к культуре удовольствия.

Для анализа текущей культуры ищите ответы на вопросы: какие любимые ценности компании, какой стиль лидерства у ее руководителей, какова динамика команд, в чем сильные стороны и в чем слабость текущей культуры, в чем сила новой культуры.

Как добиться изменения культуры? Нужно подбирать лидеров согласно требуемой культуре. Именно лидеры выступают катализаторами перемен. Как только руководители начнут говорить, к примеру, не о квартальной прибыли, а об инновациях, сотрудники тоже начнут менять свои приоритеты. Однако, важно помнить, что изменение культуры повлечет за собой уход некоторых сотрудников.

Чтобы изменение культуры прошло безболезненно, рассказывайте сотрудникам о необходимости перемен. Можно совместно обсуждать текущий и желаемый стиль культуры, а вместе с этим и желаемый стиль работы старших руководителей.

Добившись нужных изменений, укрепляйте достигнутое. Это можно делать через организационный дизайн. Новые люди будут попадать уже в новую культуру.