Теория ситуативного лидерства: в чем суть и каковы правила

Время на чтение: 13 минут

Теория ситуативного лидерства меняет позицию руководителя с «Кто я и как управляю?» на «Какой передо мной человек и как я могу помочь ему достичь успеха в его работе?»

Представьте ситуацию: опытный сотрудник недавно уволился, на его место взяли новичка, и ему досталась довольно сложная задача. Если нового сотрудника не поддержать, он быстро утратит сон и спокойствие, мотивацию и веру в себя, но если оказать грамотную поддержку, то через короткое время станет справляться с работой предшественника уверенно и качественно, повысит свою самооценку и будет приносить компании пользу.

К особенностям такого стиля лидерства можно отнести:

Управление, ориентированное на сотрудников.

Подбор стиля управления в зависимости от уровня компетенций сотрудника и конкретного задания.

Адаптация стиля лидерства к уровню профессионального развития и мотивации сотрудника.

В зависимости от ситуации можно выбрать один из стилей управления из перечисленных ниже.

Директивный. Стоит применять, когда сотрудник достаточно мотивирован, но имеет низкий уровень компетентности, чтобы выполнить конкретное задание.

Этот стиль управления предусматривает четкие инструкции, детальные распоряжения, конкретные цели и установку четких сроков выполнения. Очень важно подробно объяснить, как выглядит конечный вариант, а также обсудить шаги выполнения, приближающие исполнителя к поставленной цели.

Контролировать при таком стиле управления нужно не только конечный вариант, но и результаты каждого промежуточного этапа. Неопытные, особенно новенькие, сотрудники будут вам благодарны за такое управление – это поможет им быстрее освоиться на новом месте.

Коучинговый. Подойдет в ситуациях, когда сотрудник недостаточно компетентен в конкретной задаче, но в целом имеет неплохой уровень, и при этом демонстрирует низкий уровень мотивации.

Задача лидера – научить выполнять работу и повысить мотивацию. Нужно объяснить сотруднику не только как выполнять задание, но и зачем. Такой подход оживит сотрудников, которые еще не научились, но уже не хотят работать. Причиной нежелания может оказаться недостаток уверенности в своих силах, страх ошибиться, неспособность просить о помощи, непонимание смысла работы.

Поддерживающий. Этот стиль применяют, когда сотрудник демонстрирует низкую мотивацию и высокий уровень компетентности для выполнения текущего задания.

В этом случае главное – вдохновить. Лидеру уместно будет сосредоточиться на отношениях, привлечь к обсуждениям, генерации идей и предложений. Применяя такой стиль, руководитель не дает советов и наставлений относительно выполнения задания, только воодушевляет и заставляет поверить в то, что сотрудник может действовать и мыслить автономно.

Делегирующий. Стиль, применяемый в случаях, когда сотрудник демонстрирует высокий уровень мотивации и высокий уровень компетентности для выполнения заданий.

В этом случае достаточно доверять, и это самое важное для сотрудника. Что значить доверять? Это значит делегировать сотруднику задачу – ожидая, что он сам примет самостоятельное решение о способе реализации и сделает все необходимое, чтобы получить желаемый результат.

Лидер, хорошо освоивший ситуативное лидерство, дает своим коллегам именно то и тогда, что им нужно и когда им это нужно. Модель эффективна и популярна, однако поначалу руководители склонны делать ошибки. Рассмотрим типичные.

Первая ошибка. Подбирать стиль не к ситуации, а к сотруднику (группе). Каждая группа или сотрудник в конкретный промежуток времени пребывают на конкретном уровне развития, к тому же у них разный уровень подготовки к определенной задаче. Стиль управления нужно выбирать, учитывая текущий уровень в разрезе текущей задачи.

Иногда руководитель мыслит примерно следующим образом: этот сотрудник всегда объясняет детально, значит, любит детали – ему нужно рассказывать о его задаче детально. Это неверный ход размышления.

Стиль важно адаптировать не только под личность, но и под текущую задачу. Цель – сделать то, что действительно поможет сотруднику.

Вторая ошибка. Делегирование полномочий, не определив конечный результат. Иногда руководитель выбирает стиль делегирования, убедившись, что сотрудник достаточно компетентен и мотивирован, чтобы все найти и выполнить самостоятельно. Это очень удобно – поставить задание и не вникать в детали. Однако ошибкой в этом случае будет не обозначить, что нужно получить в результате. Получается – иди туда, не знаю куда. Это очень демотивирует сотрудника, ему нужно угадывать, что хотел руководитель.

Поскольку даже самые компетентные и мотивированные сотрудники не умеют читать мысли, они тоже нуждаются в четко очерченном задании. Четко очерченная задача – это не разъяснение процесса выполнения, а четкая, однозначная и понятная исполнителю картина конечного результата.

Например, руководитель сказал подчиненному подготовить смету. Подчиненный тратит много времени, готовит подробную смету со ссылками на текущих и потенциальных подрядчиков, а руководителю нужна была всего лишь ориентировочная цифра. Нечетко сформулированное задание привело к нерациональному использованию времени подчиненного, который мог бы сделать что-то более полезное для компании.

Третья ошибка. Сотрудник постоянно в «зоне делегирования». Если в начале «свободного плаванья» автономность мотивировала сотрудника, и даже воспринималась как вознаграждение, то со временем ему становится скучно от постоянного отделения от коллектива и недостатка контакта с руководителем. Уровень мотивации падает, работа становится монотонной.

Почему так происходит? Если сотруднику делегируют задачи, значит, его компетенции достаточно для самостоятельного их выполнения. Сотрудник не получает сложных задач, а значит, не развивается, не имеет возможности прикладывать дополнительных усилий. Такой сотрудник со временем или «забронзовеет» или «заплесневеет» (потеряет мотивацию или начнет деградировать).

Для мотивации сотруднику нужны новые вызовы – сотрудника нужно периодически выводить из «зоны делегирования», ставя задания, которые выходят за пределы его текущих знаний и зоны комфорта. Высококвалифицированным сотрудникам нужно давать возможность профессионально расти и развиваться, чтобы не терять ценных для компании кадров.

Четвертая ошибка. Применение удобного и быстрого стиля управления, который хорошо срабатывал в прошлом. Если раньше с помощью определенного подхода удалось достичь успеха – можно повторить тот же подход! Так думают многие и часто ошибаются. Одна ситуация отличается от другой.

Иногда ошибается руководитель, ставя задачу и даже повышая ради этого в должности, чтобы сотрудник повторил и масштабировал свой прошлый успех, сделав все точно так же. А иногда он сам пытается применить свой прошлый успех, используя тот же подход, не учитывая, что ситуации отличаются.

Чтобы грамотно подстроить стиль управления под сотрудника, группу и ситуацию, нужно быть компетентным руководителем и пройти немалый опыт. Учитесь на своих, а лучше чужих, ошибках и не забывайте, что лучше всего отшлифовать навыки может только практика.

Для успешного применения ситуативного лидерства вам понадобятся три основных навыка – это навыки, которые пригодятся любому человеку в любой жизненной ситуации. Это диагностика проблем, гибкость и партнерство. Эти навыки помогут обзаводиться полезными связями, повысят эмоциональный интеллект, облегчат любые коммуникации.

Диагностика проблем. Прежде чем разобраться, какой из четырех стилей применить, нужно понять проблемы сотрудника – прежде всего степень компетентности и мотивации. Это те факторы, которые влияют на успех выполнения поставленной задачи.

Как диагностировать? Можно использовать следующие ориентиры:

• Уровень зрелости «Новичок энтузиаст». Не умеет анализировать задачу и ставить цель, планировать и контролировать результаты. Зато готов исполнять прямые указания, имеет высокую мотивацию, и часто высокую уверенность, иногда сменяющуюся страхом и неуверенностью.
• Уровень зрелости «Разочаровавшийся стажер». Неспособен анализировать условия и ставить цели, не сможет подвести итоги и проанализировать результаты, зато при стандартных условиях способен спланировать работу и выполнить задачу. При этом не уверен в своих силах и имеет неустойчивую мотивацию.
• Уровень зрелости «Осторожный исполнитель». Анализировать условия и ставить цели не умеет, спланировать работу сможет при наличии поддержки, выполнит работу четко по плану, способен контролировать и подводить итоги. Мотивация и уверенность нестабильны.
• Уровень зрелости «Звезда». Способен все сделать самостоятельно, имеет высокую уверенность и мотивацию.

Гибкость – это и есть правильный выбор стиля руководства в зависимости от ситуации. Если вы правильно определили уровень зрелости сотрудника – основное сделано.

Чтобы было совсем просто, воспользуйтесь простейшей схемой:

• Не может, но горит желанием – директивный стиль лидерства.
• Не может и не хочет – наставнический стиль.
• Может, но не хочет – поддерживающий.
• Может и хочет – делегирующий.

Не забывайте применять стиль в зависимости от ситуации. Сотрудники меняются, невозможно раз и навсегда выбрать стиль для определенного сотрудника.

Партнерство. Важно, чтобы подчиненный понимал, почему вами выбран именно такой стиль лидерства. Для этого нужно научиться договариваться с подчиненными о предпочтительном стиле руководства. Чтобы это было удачной практикой, у вас с подчиненным должна быть одна и та же система измерений. Если он будет понимать, где он, и даже сам начнет измерять уровень своих компетенций, у него будет больше мотивации обучаться и развиваться.

Если вы гибкий руководитель, умеющий выстроить доверительные отношения с подчиненными, ваша команда обязательно будет достигать высоких результатов, сотрудники будут ценить свое развитие, и, конечно, руководителя, который создал для этого все условия.