Работать руками или управлять? Сделайте свой выбор

Время на чтение: 10 минут

Продвигаясь по карьерной лестнице, приходится делать выбор – совершенствовать себя как практика или развивать управленческие навыки. Приходится выбирать лишь один вариант, поскольку управление потребует слишком много сил и времени, которых не останется для совершенствования практических навыков – в лучшем случае удастся поддерживать их на прежнем уровне. Так поступают медики, которые управляют клиникой и продолжают делать операции, чтобы поддерживать профессиональную форму и быть на одной волне с подчиненными.

Управление – это искусство делать работу чужими руками. Не каждому такое подходит. И это не единственная сложность, с которой сталкиваются руководители в ходе своего формирования и развития. Лучше знать наперед, что нас ждет.

Как узнать, удалось ли новоиспеченному менеджеру стать менеджером по-настоящему? Если менеджер состоялся, то в подотчетном ему отделе растет качество процессов, командная работа ведется слаженно, он занимается коучингом специалистов, склонных к лидерству, готовя их на роль менеджеров.

Когда менеджер поднимается выше, на роль функционального менеджера, его могут ждать новые проблемы:

• Он может не понимать, как работает бизнес.
• Он привык концентрироваться на краткосрочных перспективах, а не задумывается над долгосрочными.
• Он забывает учитывать корпоративные стандарты и правила.
• Он неспособен разобраться в новой области деятельности и оценить то, что ему неинтересно.
• Он опасается брать на себя все лидерские функции.
• Он не нацелен на делегирование, или наоборот не задумываясь отдает все.
• Иногда он перестает контролировать ситуацию.

Чтобы понять, что именно менеджер не учитывает в своей работе, важно обратить внимание, на что он тратит свое время. В календаре должны быть стратегические сессии и различные обсуждения с подчиненными.

Когда менеджера назначают на должность бизнес-руководителя, он сталкивается с новыми вызовами. Если не справится – это будет заметно по следующим признакам:

• Ему не удается вдохновить команду.
• Он не учитывает полную производственную цепочку и фокусируется на чем-то одном.
• Он не понимает основных бизнес-процессов и не способен управлять ими.
• Ему не удается умно распоряжаться своим временем – стремится решить все свои проблемы самостоятельно.
• Он не занимается созданием корпоративной культуры и системы ценностей, не тратит на это свое время, хотя это тоже входит в его обязанности.

Что поможет менеджеру справиться с задачами и вырасти как руководитель:

• Настроиться на постоянное обучение, несмотря на пристальное внимание к его персоне.
• Быть готовым к ошибкам и к их признанию.
• Обсуждать свои идеи и предложения с коллегами, которые могут дать полезную обратную связь до того, как эти идеи будут представлены всем.
• Говорить «я не знаю», если пока что нет уверенности в решении.
• Планировать поиск ответов на вопросы на конкретную дату.
• Тестировать идеи по принципу первой полосы: задавать себе вопрос, как бы сам отнесся к идее, если бы увидел ее на первой полосе бизнес-издания.

Если речь идет об управляющем бизнес-подразделениями, то определить необходимость и направление работы над совершенствованием его навыков помогут три вопроса:

• Способен ли руководитель распоряжаться ресурсами так, чтобы равномерно развивать весь бизнес-портфель, а не отдельные направления.
• Понимает ли, где лучше увеличить инвестиции, а где лучше собирать урожай и направлять на развитие других бизнесов.
• От какого бизнеса стоит отказаться по причине неперспективности.

В зависимости от ответов, сконцентрироваться на развитии недостающих компетенций.

Как видим, на каждом этапе карьеры менеджера приходится забывать о прежних способах достижения успеха и привыкать к новым. Выбирая карьеру руководителя, нужно быть готовым к этому.

Многие, задумываясь об управленческой карьере, даже не представляют насколько нелегко быть президентом или генеральным директором компании, и какая на нем лежит ответственность.

Руководителю организации предстоит определять, в каком направлении будет двигаться весь бизнес, однако стоит компании не оправдать ожиданий, руководитель теряет доверие.

Чтобы понять ответственность и сложность роли президента компании, можно воспользоваться сравнением, предложенным в книге о развитии лидеров «Кадровый эскалатор: нанять или воспитать лидера?», которая уже упоминалась в этом блоге. Руководитель компании словно пытается удержать падающее здание в условиях непрерывного землетрясения.

Не все учитывают, что именно президент компании отвечает за корпоративную культуру. От президента зависит, какие отношения внутри компании и какая в компании атмосфера. Разные руководители достигают нужной атмосферы разными способами. К примеру, президент «Электроник Дата Системс» постоянно рассылал всем сотрудникам, которых было около 150 тысяч, письма, в которых рассказывал обо всем, что происходит в компании, какие планы, какие изменения, какие процессы, и, что очень важно, как происходящие перемены скажутся на жизни каждого адресата. Это позволяло создать атмосферу доверия, открытости, определенности.

Президенту нужно учитывать глобальный контекст, например, задумываться, насколько условия труда его сотрудников соответствуют международным требованиям и нормам, как его компания борется с загрязнением атмосферы и улучшением социального климата в глобальном смысле. Ему нужно следить за глобальными процессами в мире, политикой своей страны, культурными и социальными течениями.

Руководителю необходимо понимать, как связаны между собой различные элементы бизнеса, что нужно сделать, чтобы достичь того или иного результата.

Чтобы успешно расти как руководителю, важно справляться с ошибками и проблемами на каждом этапе карьеры, иначе не получится подняться выше, или, что еще хуже, все те же недочеты будут проявляться на более высоких уровнях руководства компанией, что будет угрожать ее успеху.

В книге Рэма Чарана, Стивена Дроттера и Джеймса Ноэля «Кадровый эскалатор: нанять или воспитать лидера?» выделено три самых проблемных категории менеджеров:

• Менеджеры первого звена, которые тратят большую часть своего времени на исполнительскую, а не на управленческую работу.
• Бизнес-менеджеры, которые занимаются управлением конкретными функциональными подразделениями, а не всеми подконтрольными.
• Управляющие бизнес-подразделениями, которые выполняют не свои функции, а функции бизнес-менеджеров.

Чаще всего эти должности занимают талантливые и амбициозные люди, которым позволили пропустить несколько ступеней карьеры, чтобы удержать их в компании и в расчете на то, что талант поможет им справиться с отсутствием навыков.

В краткосрочной перспективе компания может процветать и при менеджерах, которые не на своем месте, но такая ситуация не может способствовать процветанию компании. Причины известны: если руководитель тратит много времени не на свои задачи, значит, часть его работы не выполняется, хотя компания платит ему за них.

Таким образом, компания теряет дважды – на оплате труда и на будущей перспективе. Например, в компании руководитель не занимается развитием продавцов, а продает сам. В результате продавцы перестают приводить покупателей, не умеют работать с более сложными ситуациями, со временем компания остается без заказов. Краткосрочные финансовые результаты могут быть вполне впечатляющими, но устойчивого развития такой подход не гарантирует.

Готовы ли вы к карьере руководителя, зная обо всех ее этапах, сложностях, особенностях?

Заинтересованы ли в настоящем процветании вашей компании, или только в краткосрочном эффекте?

Согласны ли с перспективой постоянного обучения, ведь в искусстве управления каждый всегда остается учеником.

Осознаете ли вы, что достичь успеха можно только пройдя весь путь от исполнителя до менеджера первого звена и выше до руководителя организации?

Похоже, иначе невозможно принести настоящую, а не мнимую, пользу компании. И, похоже, ваш выбор верный, если, осознавая все сложности пути, вы считаете этот путь своим, и готовы его пройти.