БЛОГ

Персональная и командная ответственность и порядок распределения ролей в команде

Развитие команд

Время на чтение: 10 минут

Как в команде распределить ответственность? Кто распределяет задачи и кто контролирует их выполнение? Как распределяются бонусы и что из себя представляет командная ответственность? Обсудим это с точки зрения психологии человека.

В статье:

Что такое ответственность?
Личная ответственность
Ответственность в командной работе
Порядок распределения ролей в команде
Если результаты работы команды неудовлетворительны
Читайте также

Персональная и командная ответственность и порядок распределения ролей в команде | Как работать вместе: все о командах и навыках руководителей

Индивидуальная ответственность, коллективная ответственность – как все это происходит на практике?

Что такое ответственность?

Если перевести слово «ответственность» (responsability) дословно, то это способность отвечать на свои действия или отвечать на что-либо собственной реакцией. Можно представить это как определенные испытания и ответы на них конкретного человека.

Когда этот человек научился справляться с одним типом задач или испытаний, появляются другие. Человеку приходится учиться на них тоже реагировать. Каким-то образом человек отвечает на вызовы, производя действие или инициативу, и отвечает за последствия своей реакции. Он осознает, что может нанести вред, и за все это отвечает.

С личной ответственностью вроде бы все понятно. Но что тогда значит понятие, которое существует в русской культуре, - «нести ответственность за другого человека»? Так родитель отвечает за действия своего ребенка, точно так же, как отвечает и за безопасность ребенка. Обычно кого-то опекают, если кто-то не способен позаботиться о себе сам. Это дети, беспомощные (пожилые или нездоровые) люди, о которых мы заботимся. Забота, опека, ответственность в таком контексте стоят рядом.

Но если речь идет о взрослом человеке, к чему может привести забота? Пытаемся уберечь взрослого от сложностей – значит, не даем ему возможности набить собственные шишки, получить свой опыт и получить собственные уроки.

На востоке существует закон кармы – причины и следствия: каждый человек должен получить свои уроки, нет таких проблем, которые мы не могли бы вынести, если нам встретилось испытание, значит мы в силах с ним справиться. В таком подходе «спаситель» не нужен. Не зря говорят «не просят – не лезь».

Однако помогать – это благородно и важно, неужели никогда и никому не нужно помогать? Нужно дождаться просьбы о помощи, иначе будете только «причинять пользу». Если помочь, где не просили, ничем хорошим это не закончится, только вызовет агрессию.

Психотерапевты используют прием принятия факта, что взрослый здоровый человек никому ничего не должен – это самостоятельная и автономная личность. Если ему что-то нужно от другого человека – он должен предложить что-либо взамен. Принцип обмена ценностями. Однако тут вступает в силу любопытный феномен – «инстинкт халявы». Очень сильный инстинкт, который имеет свойство маскироваться как под лень, так и под эффективность.

Оказывается, у людей, которые не привыкли брать на себя ответственность, высокая тяга к «халяве». Кто-то ходит в казино, кто-то покупает лотерейные билеты, причем такие люди иногда выстраиваются в очереди, их много. Все эти люди склонны верить в чудо – помните: «прилетит вдруг волшебник в голубом вертолете…»? Хочется получить что-то бесплатно, люди привыкли, что бывает так, чтобы не нужно было за что-то платить. Вместо того, чтобы засучить рукава и попотеть, можно просто надеяться и ждать: вдруг завтра что-то изменится, а мы сегодня зря работали, вдруг завтра какой-то переворот, когда можно будет что-то ухватить.

Теперь вспомним о команде. Тот же подход многие применяют к командной работе. От этого и сложности. Зачем напрягаться, если кто-то просто так может помочь, мы же команда. Бесплатно, разумеется. Потом как-нибудь рассчитаемся.

Если изучить истории действительно успешных людей, причем, устойчиво успешных, среди них трудно найти любителей халявы. Эти люди знают цену ресурсам, готовы платить за них. Эти люди ответственны.

Если взять предпринимателя, то он думает, что никто лучше него не справится, берет всю ответственность на себя, делает все сам и сам же за все и отвечает. Однако многие даже не понимают, что такое на самом деле личная ответственность.

ТРЕНИНГ "доверие в команде"

скачать бесплатно

Личная ответственность

Психологи говорят, что личная ответственность – это принятие того факта, что каждый человек для себя – центр Вселенной. Благодаря своим действиям он достигает успеха, и из-за своих же действий терпит неудачи. Никто не виноват в его неудачах кроме его самого. Он полностью ответственен за все события в своей жизни и свои реакции на них. Тот же закон кармы.

Для успеха компании нужны сотрудники, понимающие это и способные за себя отвечать. Очень часто взрослые люди не проявляют личной ответственности – отдают управление своей жизнью родителям, обществу, работодателю, семье. Но чем меньше человек отвечает за самого себя, тем менее надежным сотрудником он будет.

Такие люди ищут отговорки, всегда кто-то виноват в том, что работа не выполнена вовремя или должным образом, по чьей-то вине руководство об этом не было предупреждено заранее. Это типичные жертвы. Они уверены, что все не так, как должно быть, и в этом виноват кто-то. Они не управляют своей жизнью.

Отдать власть над своей жизнью – значит, обвинять кого-то в своих неудачах. Ответственный человек не боится признать свои ошибки и неудачи, признать свою вину. Принять ее на себя. Чем больше вины он активно принимает, тем больше у него ответственности за свою жизнь, и не только за свою. К примеру, руководитель несет ответственность за ошибки и успехи подчиненных.

Ответственность в командной работе

Некоторые руководители думают, что командная работа – это когда сотрудники самостоятельно, без его участия, распределяют ответственность между собой, а приходить им на помощь нужно только если они не справляются.

Тут есть масса рисков и спорных моментов. Если в команде сотрудники настолько продуктивны и самостоятельны, что способны сами распределить задачи и отвечать за них, то зачем нужен лидер и нет ли здесь дублирования работы? Если лидер начнет им помогать, то они не научатся действовать самостоятельно (к тому же о помощи должны попросить), если часто будут обращаться за помощью, то что-то не так с компетенциями или с ответственностью (хотят халявы). Если это просьба о помощи – то могут как согласиться помочь, так и отказать, иначе это не просьба о помощи, а требование. Если требование – то все это нужно прописать в корпоративных нормативных актах. Если помощь должна быть по принципу «ты мне, я тебе» – это тоже нужно прописать.

Внутри команды может быть взаимовыручка, но бывает, что кто-то пользуется чьей-то добротой, а кто-то делает работу за двоих.

Без четкого распределения ролей все это останется без контроля. Невозможно контролировать и оценивать то, к чему не описаны требования.

Тест Белбина бесплатно

Как создать синергию в команде?

Определяйте командные роли и добивайтесь успехов!

Поделитесь ссылкой на тестирование со всеми участниками команды

Пройти онлайн

Порядок распределения ролей в команде

Как навести порядок в команде? У каждого свой подход. Вот один из возможных примеров:

Обсудить задачу с руководителем, составить список этапов выполнения проекта.
Провести декомпозицию этапов на отдельные задачи.
Для каждой задачи определить роль.
Присвоить сотрудникам роли в соответствии с их психотипом.
Совместно разработать метрики измерения результатов по каждой задаче (можно поставить цели по SMART).
Совместно создать регламент работы и обозначить требования, которые будут отображены в должностных инструкциях. Там должны быть четкие границы ответственности для каждой роли.
Регулярно контролировать метрики и оценивать эффективность по ролям.
Предусмотреть поощрения.
Дать возможность сотрудникам менять роли, пробовать себя в разной роли, искать, в чем больше эффективности и удовлетворения от работы.
Если ротация и мотивация не помогают – сотрудника можно обучать или перевести его в другую команду.

Это только один из примеров создания высокоэффективной команды профессионалов, объединяющихся для работы над проектом.

Почему важны регламенты, даже если структура компании гибкая? Есть несколько причин:

1. Зафиксированное распределение ответственности способствует организации сотрудников, дисциплинирует, позволяет понять, где мы находимся в каждый конкретный момент.

2. Такой подход не позволит и руководителю задержать с задачей или поставить ее недостаточно качественно, поскольку у постановки задачи будет своя процедура.

3. Регламенты позволяют сотрудникам понимать, чего от них ожидают, и прогнозировать, что будет, если они поступят тем или иным образом, кого подведут или как улучшат результаты всей компании. Все это снижает уровень стресса.

4. Регламенты повышают самооценку. Как много сотрудников уходит с работы домой, не понимая, справились они со своими задачами или нет! Это кажется нереальным, но на самом деле во многих компаниях отсутствует достаточно развитая культура обратной связи, и сотрудник теряется в догадках, справился или не справился он со своей работой, терзая себя и тратя на это ценную энергию. Четкие же метрики сразу дают понять – справился, или даже при грамотной системе отчетности, дать подробный результат, например, «справился на 70%». Все ясно, есть к чему стремиться, есть чем гордиться.

5. Регламент повышает ответственность за общий результат. В общем результате все будет зависеть от результата каждого участника. И всем будет хорошо видно, кто не справился. В зависимости от уровня развития команды, другие постараются подтянуть отстающего, или дать ему возможность самостоятельно сделать выводы. В любом случае, слабое звено станет явным, а не останется бродить в догадках. Во всяком случае, вопрос ответственности будет куда более определен, чем если процесс не держать под контролем.

Если результаты работы команды неудовлетворительны

Во многих компаниях не составляют регламенты не только по причине отсутствия соответствующих компетенций, но потому что сознательно или подсознательно бояться, что ответственность не получится переложить на кого-то. Это тоже психологические моменты, и все же должен быть четкий способ определения причин неработающей команды.

Возвращаясь к работе исследователей, которую я рассматривал в одном из материалов, вспомним, на чем стоит сосредоточиться при создании и развитии команды. На эффективности и результатах. Именно это по мнению исследователей и по моему личному опыту чаще всего является основным фактором как успеха, так и провала. Не стоит «винить» в неудачах недостаточную личную совместимость, заниматься духовным единением, хорошим общением и доброте по отношению друг к другу, если не определены критерии к качеству, а результаты невозможно измерить.

Анализировать ситуацию можно по плану:

Убедиться, что численность команды не чрезмерна (примерно 10 человек, не больше 20).
Уточнить, есть ли необходимые компетенции в трех категориях: функциональные, решение проблем, межличностное взаимодействие.
Определить, есть ли у команды единая цель, которую все понимают и к которой все участники искренне стремятся. Есть ли миссия, которую разделяют все?
Определить, знают ли участники о конечных результатах, которых от них ожидают.
Определить, есть ли четкие правила, понимают ли все участники общий подход к делу и согласны ли с ним.
Выяснить, чувствуют ли участники ответственность за свою работу и за работу всей команды.