Треугольник эффективности команды: модель Катценбаха и Смита

Время на чтение: 10 минут

Модель эффективности команд Джона Катценбаха и Дугласа Смита: в чем суть? Командная деятельность – это согласованность трех факторов, трех сторон треугольника: приверженность, взаимодополняемость, взаимная ответственность.

Модель предложили в 1993 году Джон Катценбах и Дуглас Смит после анализа поведения сотрудников в разных компаниях. Они изобразили свою модель в виде треугольника, углы которого – получаемые продукты, эффективность и личный рост, а стороны – приверженность, взаимодополняемость, взаимная ответственность.

Без лидера? Нет, это неверный ответ. Прежде всего авторы теории предупреждают, что имея теоретические знания, можно так и не создать команду. С другой стороны, многие команды могут работать по всем правилам командной работы, но даже не называть себя командой и не отдавать себе отчет о том, что они команда. У них может даже не быть лидера – каждый в разные моменты берет на себя эту роль.

Но команды не будет, если нет реальной задачи, вокруг которой можно объединиться. Как только появляется такая задача – команда может сформироваться сама собой.

Жажда настоящей работы важна для группы людей намного больше, чем подходящие руководители или материальные стимулы.

Существуют базовые элементы команды, без которых будет трудно получить эффективную команду. Это:

1. Численность.
2. Миссия.
3. Цели.
4. Знания.
5. Общий подход к делу.
6. Ответственность.

Недоработка в любом из этих шести элементов способна пустить под откос любую команду.

Зато что касается подразделения, в котором уместно создавать команду, то авторы теории считают, что эффективную команду можно создать абсолютно в любом подразделении, в любой компании и при любом виде деятельности. Мало того, возможно, хоть и труднее всего, создать команду даже на уровне топ-менеджеров. Однако, существуют общепринятые заблуждения на этот счет.

Большинство компаний не готовы к созданию команд, поскольку нацелены на индивидуальную, а не на групповую ответственность. Это учтено в должностных инструкциях, системе мотивации, практике продвижения по службе. Команды для многих компаний – это что-то дополнительное, из разряда «неплохо бы…».

Корпоративные культуры многих компаний ориентированы на индивидуальные достижения и на принцип: «хочешь сделать хорошо – сделай сам».

Авторы метода после исследования командной работы и построения команд в разных компаниях озвучили самые неожиданные выводы по поводу команд.

Тот факт, что попытка создать команду не всегда бывает успешной, ни для кого не станет сенсацией – бывает, что что-то важное не учитывается. Однако, информация о том, в каких случаях обычно получается, а в каких нет, может удивить:

• Лучшие лидеры команд отличаются умением избегать ненужных действий.
• Если цель звучит как «стать командой», она не приводит к результату.
• В компаниях, в которых приняты высокие стандарты эффективности, появляется больше эффективных команд, чем в тех, где просто продвигаются идеи командного взаимодействия. Необходимо установить четкие требования к эффективности – и команды скорее всего сформируются наилучшим образом.

Команда создается не в результате решения создать команду. В некоторых случаях несмотря на решения и усилия, команду создать не удается. Чего не хватает?

Первое – необходима миссия, единая для всех участников, равно важная для всех. Без этого вряд ли удастся получить команду.

Не следует путать два понятия – команда и командная работа. Можно собрать взаимно совместимых людей и добиться от них командной работы, но не всегда эти люди станут командой.

Второе, что способно создать команду – труднодостижимые, но реалистичные цели. Если они важны для участников – будет сформирована успешная команда, которая будет работать эффективно.

Третье – это то, чего нет даже у многих лидеров: понимание, что нужна эффективность. Это цель. Нужна не команда, а эффективность в решении задачи. А команда – это средство достижения эффективности.

Эффективность – смысл существования команд.

Отлично, если вы отслеживаете тренды и стремитесь, чтобы ваша компания не отставала. Руководители стремятся менять организацию в лучшую сторону, искренне, а не фиктивно создать команды, сделать всю компанию одной дружной командой. Чтобы эти усилия были не напрасными, нужно не забывать, что команды не могут быть слишком большими (20 – это уже много), а также принять во внимание, что для развития команд нужно не напрямую развивать команды, а развивать этику эффективности. Вот что поможет созданию команд. Именно так это работает.

Что еще поможет формированию команды? Дисциплина. Она предполагает четкое структурированное описание всех процессов, требований и процедур, все правила и стандарты. Если все это будет – вы получите самую благоприятную из возможных среду для формирования команды.

Сейчас вырисовываются признаки бизнеса ближайшего будущего. Однако достичь многое из новых подходов к бизнесу возможно только в режиме команд. К примеру, без развития команд невозможны такие приоритетные сегодня направления как клиентоориентированность, исключительное качество, непрерывное улучшение и инновации, делегирование полномочий, партнерство с поставщиками и клиентами.

Команды способны изменить индивидуальное поведение своих участников и добиться высокой эффективности. Высокоэффективная компания со временем, за 10 и более лет, точно опередит своих конкурентов, причем, при этом оправдает ожидания всех заинтересованных сторон – клиентов, акционеров, сотрудников.

Почему именно командный подход способен сделать компанию высокоэффективной?

Очень мало какой руководитель способен преуспеть, не используя творческого участия и идей сотрудников. Сегодня нужно выполнять задачи, требующие совместной разработки решений сотрудниками, а не просто исполнения спущенных сверху распоряжений. Но такие задачи могут быть эффективными только в командах, поскольку:

• Команды способны объединить навыки и опыт в гораздо большем объеме, чем можно аккумулировать у отдельно взятого сотрудника.
• Сочетание разных квалификаций и знаний позволяет командам выполнять многогранные задачи, связанные с инновациями, качеством и обслуживанием клиентов.

Команды решают проблемы и проявляют инициативу в режиме реального времени, что позволяет более гибко и своевременно отвечать на изменения условий и требований. В командах быстрее корректируются подходы к работе и задаче, исходя из новой ситуации. В команде это происходит более оперативно и точно, чем при работе отдельного сотрудника, которому понадобилось бы время, чтобы согласовать свое решение с компанией при ее разветвленной структуре.

Команды создают уникальную социальную среду. Чтобы стать эффективными, командам приходится пройти непростой путь по преодолению барьеров. Совместно проходя этот путь, сотрудники сближаются, начинают доверять друг другу, приобретают уверенность в возможностях и способностях своих коллег. По ходу совместной деятельности они поощряют друг друга ставить командную цель выше, чем индивидуальную или узкофункциональную.

И, кроме всего прочего, работать в команде приятнее, а здоровая атмосфера – важное условие эффективности. Участники команд всегда отмечают это, вспоминая общие праздники, состязания, вечеринки, другие совместные мероприятия.

Современные преобразования в компаниях так или иначе связаны с развитием команд.

Когда мы говорим о моделях «организаций будущего», то имеем в виду сетевые, кластерные, неиерхические, горизонтальные. Это все модели, где рабочей единицей становится не отдельный индивид, а команда. Эти модели позволяют обеспечить оптимальное использование ресурсов, не умаляя значения личной эффективности, которая в команда еще больше усиливается. С переходом на «командный» режим меняется кое-что существенное: эффективность личности оценивается не руководством, а командой.

Большинство эффективных команд – это около десяти человек. Джон Катценбах и Дуглас Смит сообщают, что в ходе их исследования им встречались эффективные команды от 2 до 25 человек, при этом они даже не настаивают на определении «команда», чтобы не входить в дискуссию с другими исследователями команд. Можно назвать такие «настоящие команды» эффективными группами или центрами эффективности – суть не в термине «команда», а в коллективной эффективности.

Авторы «треугольника» эффективной команды считают, что малая численность в команде приближает ее к более высокой эффективности. Это скорее рекомендация, поскольку есть исключения, но в команде из 50 человек будет труднее достичь эффективного взаимодействия и коллективной ответственности, поэтому эффективные большие команды обычно все равно внутри разбиваются на более мелкие. Авторы модели считают, что труднее стать эффективной командой группе из более чем 20-25 человек.

Они также используют термин «настоящая команда», называя такой именно небольшое количество людей. Если участников больше – это, по их мнению, может быть тоже эффективная, но иная конструкция, которую они назвали «расширенной командой». Почему расширенная команда не подпадает под концепцию команды? Участникам расширенной команды намного труднее (а часто и невозможно) определить общую задачу, конкретные цели, общий подход к делу и чувство взаимной ответственности. Если они пытаются это сделать – получается неестественная, поверхностная «миссия», которая носит только формальный характер.

Для выполнения работы необходимо располагать всеми взаимодополняемыми навыками, которые можно разделить на три категории:

• Профессиональные или функциональные. К примеру, невозможно эффективно разработать новый продукт только маркетологами или только разработчиками – серьезный эффект будет только при их совместной деятельности.
• Навыки решения проблем и принятия решений. Особенно в начале развития командам больше всего нужны люди именно с такими навыками. Команде важно научиться идентифицировать проблемы и возможности, с которыми она сталкивается, приходить к компромиссам и оптимальным решениям.
• Навыки межличностного взаимодействия. Это готовность к риску, полезная критика, объективность, активное слушание, готовность доверять и оказывать поддержку, признавать чужие интересы и достижения.

Игнорировать навыки при подборе команды – ошибка, поэтому команды, формирующиеся только на основе личной совместимости, труднее достигают успеха. Однако чрезмерно преувеличивать значение навыков тоже не стоит. Ни одна команда не располагает по началу всеми необходимыми навыками, зато командная атмосфера отлично мотивирует к обучению и развитию.