Как лидеру удерживать темп и повышать эффективность, взаимодействуя с командой удаленно

Время на чтение: 12 минут

Те, кто понял, как внедрить дистанционное управление группой и решил, что основные трудности теперь позади, через несколько месяцев столкнулись с новой проблемой – потеря темпа и интереса, снижение вовлеченности. Как не снижать обороты и контролировать вовлеченность, взаимодействуя с командой в ZOOM.

Управление удаленными командами – это не только умение организовать работу и наладить процессы, но еще и постоянная работа над тем, чтобы процессы не просели, а то, за что сотрудники ценят свою команду, сохранилось и укрепилось. Разберемся, как именно этого достигать. Здесь вы найдете мои подходы к организации удаленной командной работы и пищу для размышлений.

К сожалению, не каждому лидеру будет уютно на удаленке. Тяжелее будет тем, кто ориентирован на процесс, а не на результат. Совершенно невозможно осуществлять микроменеджмент на удаленке без потери качества и мотивации. Но ведь микроменеджмент неэффективен и в офисе. Это проявление недоверия к сотруднику, свидетельство неуверенности в своих лидерских навыках и просто неэффективное управление.

Для успешного дистанционного управления нужно научиться двум вещам – доверять и грамотно ставить задачи. Этому можно было научиться и в офисе, на удаленке было бы меньше проблем, но если таких навыков не было – их необходимость в удаленном режиме станет более острой.

При переходе на удаленку некоторые руководители растерялись: а как теперь контролировать сотрудников?

Ответ на этот вопрос частично я уже дал выше – контроль нужен, но то, что обычно называют контролем – это микроменеджмент, или даже надзирательство, которые эффективнее заменить доверием и грамотной постановкой задач. Если управление было грамотным, доверие было на достаточном уровне, а задачи ставились правильно, с переходом на удаленку ничего не должно было измениться.

О том, как контролировать сотрудника, в частности, удаленного сотрудника, поговорим немного позже.

Чтобы держаться на плаву, управляя удаленной командой, нужно создать команду, научиться ориентироваться на результат, а не на процесс, научиться доверять, грамотно ставить задачи и осуществлять контроль выполнения.

Чтобы управлять эффективно, нужно 1) удерживать стабильность и 2) использовать новые возможности.

Если команды не будет, руководителю придется взаимодействовать с каждым исполнителем по отдельности: ставить задачу каждому и каждого контролировать. Такой процесс похож на взаимодействие владельца бизнеса с разрозненными фрилансерами. Это займет у руководителя намного больше временных затрат, чем при взаимодействии с командой, при котором задача ставится команде, а часто и самой командой, после чего внутри команды происходят процессы, которые приводят к требуемому результату. Намного разумнее поработать над созданием команды и получить преимущества именно командной работы, к тому же это единственный путь к эффективности управления.

Наш сегодняшний мир полон изменений и неожиданностей. «Но в хаосе нужно за что-то держаться…», – сказала однажды поэт. Чтобы встречать вызовы и справляться с ними, где-то должна быть константа, неизменность, стабильность, от которой команда будет отталкиваться каждый раз в поиске новых решений и возможностей. Что может стать для команды такой стабильностью? Разработанные стандарты, ценности, традиции, правила. Все это можно назвать корпоративной культурой. Она станет основой, от которой будет отталкиваться команда в поисках решений и реализации планов.

Корпоративная культура – это основа, стабильность. Но для эффективности мало оставаться стабильным: нужно действовать на два шага вперед – изучать новые возможности, использовать их, пробовать, экспериментировать. Только так можно преуспеть в новой реальности.

Удаленка не скрывает недостатки управления, а усугубляет их. Для работы с удаленной командой лидеру нужно быть более профессиональным.

Как вы можете помочь своей команде справляться с поставленными перед ней задачами?

От вас кое-что понадобится:

• Эмоциональная устойчивость.
• Обязательность.
• Готовность помогать.

Если это есть, лидер способен стать для сотрудников надежной опорой и поддержкой.

Меняете ли вы свои решения в зависимости от настроения? Каков ваш алгоритм принятия решений? Всегда ли вы держите слово? Знает ли любой член команды, как с вами можно связаться, если возникнут вопросы и трудности? Как вы ставите задачи? Вас скорее можно назвать наставником и помощником или надзирателем и контролером? Ответы помогут сориентироваться, где нужно поработать над собой.

Чаще всего тот, кто задает такой вопрос, имеет некоторые трудности с контролем сотрудников и в офисе или делает это не всегда эффективно.

Существуют программные решения контроля сотрудников и в офисе, и удаленно. Есть программы, которые отслеживают, чем занимается сотрудник каждую минуту своего пребывания на рабочем месте, что делал в интернете, в какие соцсети заглядывал, какие программы использовал. Программы даже могут собирать собственную аналитику о производительности, если им указать, использование какого ресурса или какой программы можно считать эффективным проведением времени. Но это всегда будет контролем того, что делает сотрудник, а не какой результат он получил. Надзор и контроль на основе недоверия можно автоматизировать, но вряд ли это повысит эффективность отдельного сотрудника и команды в целом.

Контролировать целесообразнее не сотрудника, а ход работ и выполнение плана. Первый шаг к эффективному контролю зависит от руководителя, а не от исполнителя. Чтобы контролировать, нужно четко и внятно поставить задачу, поскольку контролировать – значит сверять результат на соответствие с неким эталоном.

Планируя эффективную работу удаленной команды, позаботьтесь о техническом обеспечении. Если вы хотите, чтобы все участники процесса в ZOOM-е были с видео, доска MIRO была доступна именно тогда, когда понадобится, а защита данных была надежной, продумайте заранее свою экосистему. Составьте минимальные требования и убедитесь, что они обеспечены.

В каждой ситуации это решается по-своему. В некоторых случаях стоит обеспечить сотрудников рабочими ноутбуками, в некоторых достаточно уточнить, всего ли достаточно и с чем помочь. Возможно, кому-то нужно организовать видеокамеру, а кому-то помочь с пропускной способностью интернета. Для начала должен быть список требований, после чего можно проанкетировать сотрудников, задать им вопросы, обсудить всей командой и решить вопросы технического обеспечения сотрудников, которые работают удаленно. Часто этот вопрос поручают айтишнику или вообще оставляют без внимания. Это потому что в офисе для обсуждений все ресурсы всегда при нас – глаза, речевой аппарат, уши, переговорка, доска. Не заняться подготовкой технических возможностей удаленных сотрудников – все равно что начать в офисе обсуждение в условиях, когда у некоторых сотрудников закрыты глаза или уши.

Почему это важно? Хотя бы потому, что требовать что-либо можно только в рамках обеспеченных исполнителю условий.

Важно также помнить: если сотрудник работает в компании, его рабочее место – ответственность руководителя, даже если сотрудник работает из дома.

Позаботьтесь об обеспечении необходимых инструментов для удаленного взаимодействия:

• Диалоги – чаты в мессенджерах.
• Созвоны – программы Skype, Zoom и аналоги.
• Планирование – календари, программы с напоминаниями.
• Обсуждение рабочих задач – функциональные группы в мессенджерах, таск-менеджеры.
• Документы для совместного доступа – Google Docs, Dropbox.

Главное не то, что вы выберете, а как опишете бизнес-процессы и донесете их до всех участников. Учитывая то, что команда может меняться, а правила дополняться, удобно создать доступную для всех базу знаний, где учесть все необходимые данные, регламенты, правила, инструкции, бизнес-процессы. В регламенте желательно установить ориентировочное время реагирования, а для команд, работающих из разных часовых поясов, важно договориться о присутственных часах. Если график сотрудников свободный – желательно составить для каждого сотрудника часы, когда к нему можно обращаться. Отсутствие описанных процессов приводит к их вольному толкованию. Важно также помнить, что единые правила должны работать для всех, особенно для лидера.

О создании команды и роли лидера на каждом этапе можно почитать в другом материале. Сейчас хочу остановиться на некоторых правилах, которые будут способствовать развитию и укреплению команды:

• Каждый вправе принимать решения самостоятельно.
• Каждый вправе инициировать и проводить обсуждения с любым членом команды.
• Каждый вправе инициировать обсуждения со всей командой или предлагать свою тему для обсуждения в повестку планового группового созвона.

Такой подход повышает доверие внутри группы, ответственность за собственные решения и взаимоответственность за любое принятое в группе решение.

Важно не нарушать собственные регламенты, а если они неудобны или неактуальны – менять их и следовать новым. Важно также продумать и учесть в стандартах и регламентах обмен информацией (например, порядок информирования о принятых решениях) и обмен обратной связью.

Чтобы держать темп – достаточно следовать собственным регламентам и поддерживать традиции. Чтобы приспосабливаться к меняющемуся миру – достаточно предусмотреть в структуре взаимодействий место для обсуждения новых идей и новых подходов в своей работе. Если план созвона будет содержать пункт «Идеи по усовершенствованию нашего проекта» или у команды будет предусмотрен ритуал ответов на вопросы:

• Что нам удалось?
• Что было неудачным и какие выводы можно сделать?
• Как улучшить нашу работу?

то команда всегда будет готова встречать завтрашний день. Как это организовать лучше? Это можно решить сообща, например, проведя мозговой штурм.

Контролировать можно только то, что предоставили. Прежде чем ставить задачу, важно подробно описать себе, как будет выглядеть ее результат и как будет проверяться выполнение, а также каков срок выполнения и почему. При постановке учесть все три составляющие (результат, критерии оценки, срок), сообщить о задаче с необходимой для конкретного исполнителя детализацией и убедиться в том, что информация понята. Важно также ответить на вопросы по задаче или оставить контакты и сообщить, когда и каким образом с вами можно связаться для уточнения деталей.

Предметом контроля будет соблюдение срока и качества, а не проверка наличия работника на рабочем месте и подобное. Профилактикой качества будет анализ выполненной задачи и работа над качеством ее постановки.

Если у вас остались вопросы, оставьте их под этой статьей, разберем ваш кейс.

Каждый руководитель может дать свои советы по организации удаленной работы, у каждого появляются новые и новые вопросы. Я использую простой и действенный инструмент, которым может воспользоваться каждый. Это – вопросы самому себе: «Как я могу это улучшить?», «К кому я могу обратиться за советом?», «Что я могу попробовать уже сейчас и как пойму, что у меня получилось?»