Менеджер, директор, лидер. Какой он – идеальный руководитель?

Время на чтение: 6 минут

Много лет я занимаюсь управлением. Управлением собой, управлением людьми, управлением командами, управлением проектами. Как и в любой профессии, в управлении есть несколько уровней мастерства. Президенты, директора, менеджеры, руководители, управляющие – это только небольшой список названий, которыми обычно пользуются, когда вспоминают о тех, кто умеет добиваться результатов вместе с другими людьми.

Да, да, именно вместе, а не через, и не с помощью, не заставляя и не принуждая.

Есть много мнений о том, что руководители используют других людей, чтобы добиваться своих целей. Я часто работаю с ситуациями, когда люди недовольны своими руководителями и многие годы живут с этой неудовлетворенностью. Да, и у меня в жизни было несколько руководителей, которых, я мягко говоря, считал некомпетентными.

Вы спросите, а какой он – идеальный руководитель. Человек, чья профессия говорит об успехе в обществе и многих привлекает властью, достатком, уважением и большим количеством привилегий. Попробуйте вспомнить, кто был вашим самым любимым менеджером, что он делал? Как относился к себе, к вам, к людям вокруг? Каких результатов достигала команда?

Моим первым руководителем был директор по маркетингу на молочном заводе. Он руководил командой, в которую я пришел сразу после университета. Его карьера, наоборот, уже завершалась, и ему немного оставалось до пенсии. Мне повезло, он был лидером, а не менеджером. Вся команда была его последователями, а не прямыми подчиненными, он строил культуру. Мы были ее частью и хотели добиваться результатов. Тогда я в первый раз увидел, как свобода и стремление к развитию твоих людей работают намного лучше, чем инструкции.

Давайте посмотрим на особенности работы любого менеджера, посмотрим на разные уровни управления. Эта статья может быть полезна как молодым управленцам, чтобы увидеть следующие шаги, так и опытным менеджерам, которые уже достигли высот и смогут открыть для себя новые грани искусства управления.

1. Руководители – что они делают?
2. На каких уровнях они работают?
3. В чем разница между менеджером и лидером?
4. Как развивать свои лидерские и управленческие качества?

Очень хорошо помню Цикл Менеджмента со времени учебы в Университете. Чтобы добиваться целей, нужно их ставить, собирать ресурсы для выполнения работы, мотивировать команду и контролировать исполнение. Казалось бы, в теории - все очень просто. В реальной жизни все намного сложнее. Редко бывает, что лидер собирает команду и она работает как автомобиль, в который нужно только заливать бензин, менять масло и делать регулярное ТО. Команда – это живой организм, который состоит из разных систем, а системы находятся в зависимости друг от друга. У каждого из участников своя миссия, своя роль, свои особенности. Цикл менеджмента работает до определенного уровня. Работает, пока мы управляем собой, пока мы управляем другими. Как только руководители поднимаются до уровня управления руководителями – они уже не могут напрямую влиять на каждого участника команды и могут доносить свои мысли только через других. Меняется качество решений, сокращается частота и увеличивается глубина.

Моя работа сейчас – это даже не прямое управление менеджерами, а глубокая кросс-функциональная матрица. Матрица в которой я одновременно нахожусь в разных ролях и в разных командах как спонсор, руководитель, менеджер, лидер, эксперт или исполнитель. Никто не ждет прямых указаний от своего руководителя, потому что намного быстрее и проще договариваться напрямую с заказчиками, с подрядчиками, с другими участниками команды, а также с другими командами. Моя задача как лидера – построить культуру, в которой у всей команды будет желание бросать вызов, изменять реальность и постоянно искать новые решения. Моя задача как менеджера – строить системы и структуры, находить ресурсы, сохранять статус кво и обеспечивать устойчивое развитие.

Любой руководитель отвечает за достижение результатов в условиях, когда ресурсы ограничены и чего-то всегда не хватает. Хороший руководитель знает как выглядит результат и как привести команду к цели самым коротким путем.

Давайте поговорим о том, какие бывают уровни управления и чем они отличаются.

Оперативный – это уровень линейных менеджеров, руководитель отдела. Они каждый день думают о том, как использовать доступные ресурсы, чтобы выполнить задачу. Как вовлекать своих сотрудников, чтобы они добивались целей. Обычно они каждый день контролируют ситуацию, используют информацию из отчетов, принимают быстрые решения. Их горизонт планирования от дня до месяца.

Тактический – как правило, это менеджеры линейных менеджеров. Они строят системы. Отвечают на вопросы: в чем наши конкурентные преимущества, что мы можем сделать, чтобы стать успешнее конкурентов? Как мы можем развиваться? Настраивают систему KPI, вознаграждения, управляют бюджетами, регулярно проводят обзоры бизнеса. Принимают тактические решения в горизонте от месяца до года.

Стратегический – главная задача таких руководителей - балансировать разные интересы, принимать финальные решения, показывать направления. Они думают масштабно: чем занимается наш бизнес, какие потребности закрываем, какие продукты делаем, в каких нишах работаем сейчас и куда двигаться дальше. Управляют директорами разных функций – как правило – это генеральные директора или президенты. Они разрабатывают и утверждают стратегию. Отвечают за P&L всей компании. Они редко находятся в моменте здесь и сейчас. Их горизонт - от года до пяти лет

На каждом из этих уровней есть свои сложности и обязательные инструменты, которые необходимо освоить, чтобы перейти на следующий. Когда я управлял командой продаж, то регулярный менеджмент, ежедневные утренние и вечерние собрания и стремление достигать результата каждый день стало многолетней привычкой. Сейчас я использую инструменты системного анализа, фасилилитирую и провожу большое количество встреч с коллегами разных функций, стран и уровней, чтобы создавать новые форматы работы и создавать условия для достижения результатов. Я все реже смотрю на отчеты и все больше задаю вопросы о том, что работает, где мы тормозим и что можно сделать по-другому. Следующий уровень стратегического управления знаком мне только в теории. С другой стороны, я очень хорошо понимаю, что для того чтобы там оказаться мне предстоит пройти еще очень большой путь.

Инструменты, которые необходимо освоить, чтобы перейти на следующий уровень:

Оперативное управление: цикл менеджмента, решение конфликтов, способность быстро принимать решения.

Тактическое управление: системное мышление, анализ, инструменты фасилитации.

Стратегическое управление: харизма, политика, перспектива, управление сквозь уровни.

Конечно, есть компетенции, необходимые любому менеджеру, независимо от того, на каком уровне он работает. Это мета-способности руководителя. Эмоциональный интеллект, эмпатия, способность слушать и слышать, понимать модели поведения разных типов людей. Пределов для развития этих способностей не существует.

Чем больше руководитель занимается развитием своей команды, тем быстрее он превращается в лидера. Главные ценности лидера – это доверие, люди и инновации. Лидер – это архитектор, а менеджер строитель. Успех лидера определяют его последователи.

Лидеры придают остальным энтузиазм и вдохновляют своей идеей, заставляют стремиться реализовать ее. Лидеры разжигают в сердцах людей желание преодолевать трудности и достигать вершин.

Наш мир так быстро меняется, что грань между менеджерами и лидерами незаметно стирается. Основное различие между менеджерами и лидерами находится в их глубинных представлениях о хаосе и порядке. Лидеры легко мирятся с недостатком упорядоченности. Менеджеры, напротив, стремятся к стабильности и контролю.

Лидеры способны разрушать общепринятые нормы, они вызывают изменения и побуждают других следовать за собой. Обычно у таких людей беспокойный ум, который заставляет постоянно стремиться к большему и совершенствовать мир вокруг. Они не боятся рисковать и считают неудачи частью процесса — рискуют снова и снова, даже если знают, что могут снова потерпеть неудачу. Лидеры не останавливаются, пока не осуществят задуманное.

Менеджеры регулярно измеряют результаты и обеспечивают рост в любой компании. Однако настоящий долгосрочный рост — это не только цифры. Речь идет о создании корпоративных ценностей и культуры компании. Питер Дрюкер говорил, культура съедает стратегию на завтрак.

Чтобы стать лидером, необходимо перейти от ориентации на цифры к ориентации на людей. Менеджер создает политики и процедуры. Лидерство — это, скорее, создание доверия и уважения и, как следствие, восприятие как человека, которому стоит следовать. Один верный способ определить, являетесь ли вы лидером, — подсчитать количество людей, которые приходят к вам за советом. А сколько людей приходят за советом к Вам?

Менеджеры способны убедить людей следовать правилам. Лидеры, с другой стороны, тренируют людей, а не принуждают их.

Лучший учитель, который у меня когда-либо был, был мой тренер по горным лыжам. Он не просто давал мне инструкции; он создавал ситуации, когда я мог безопасно совершать ошибки, чтобы мы могли их разбирать и делать каждый следующий спуск лучше, чем предидущий. Он вместе со мной волновался перед каждым новым, более сложным упражнением. Он не просто научил меня быть технически хорошим лыжником; он тренировал меня, чтобы развивать скорость моих реакций, умение концетрироваться и сохранять равновесие, когда земля уходит из под ног. После нескольких сезонов я стал не просто более сильным спортсменом: я стал лучшим человеком.

В конце концов, менеджеры больше сосредоточены на повышении эффективности. Они хотят сэкономить деньги и время. Лидеры, однако, готовы уделить время развитию людей.

В организации менеджеры не дают сотрудникам конфликтовать: они подбирают людей со сходными взглядами и представлениями в одну команду. Цель менеджера — собрать команду, которая работает слаженно, без конфликтов и незапланированных рисков. Лидер бы поступал совершенно иначе.

Лидер будет поощрять разнообразие в команде и рискнет объединить сотрудников с разными взглядами, представлениями и философией — не с целью обеспечить слаженную работу, а чтобы собрать хороший урожай разнообразных идей.

Тот же принцип действует в любой организации: когда мы, как лидеры, уделяем время, мы можем не думать, что должны развивать членов нашей команды, мы сможем делегировать более крупные и более важные задачи в будущем.

Редко один человек бывает выдающимся лидером и хорошим менеджером одновременно. Однако, когда тот и другой работают вместе – успех неизбежен.

Давайте признаем важность обеих ролей и поймем, что лидер и менеджер по отдельности не смогут работать успешно. Всегда нужен и тот, кто способен предвидеть будущее, и тот, кто может составить план по достижению этого будущего.

Эффективным лидером будет тот, кто осознаёт необходимость работать с менеджером. А хорошим менеджером будет тот, кто понимает важность роли дальновидного лидера.

Объединение усилий этих двоих позволяет создать сплоченную команду, которая будет работать ради достижения общей цели.

Существует более 100 разных моделей развития управленческих и лидерских качеств. Многие считают, что руководитель обязательно должен быть экспертом в той области, которой он управляет. Хочется развеять этот миф, и сказать, что руководитель – это отдельная профессия. Менеджеры и лидеры в политике, бизнесе, спорте, медицине, образовании используют похожие модели для достижения успеха вместе со своими командами. Пределов в развитии лидерских качеств не существует.

Начать лучше с простого теста, который сразу расскажет о ваших предпочтениях. Менеджер или лидер? Пройти тест. Существуют и другие более сложные способы оценки управленческих компетенций. Как правило, у каждой комании существует своя модель. Модели компетенций обычно строят на базе корпоративных ценностей, чтобы руководители могли развивать уникальную культуру и строить команды, которые эти ценности разделяют. Ценности, очень похожи на библейские заповеди, хотя обычно их всегда меньше десяти.

Я мог бы рассказать о дальнейшей механике того, что делать после того, как закончена диагностика: выбрать ключевые направления, поставить цель, разработать план, системно продвигаться к его исполнению. И если у моей аудитории будет интерес, я обязательно напишу отдельную статью о том, как сложен путь менеджера к цели.

Мне бы больше хотелось поделиться небольшой историей своей последней программы развития потенциала лидерских команд, которая началась в Кимберли-Кларк в 2018 году. Бизнес в Центральной и Восточной Европе стремительно развивался, обновлялись лидерские команды в разных странах. Вице президент очень хорошо понимал, что от успеха лидерских команд зависит успех всего бизнеса. Исследования Британского офиса национальной статистики 2018 года нашли этому доказательства и выяснили, что увеличение эффективности лидеров на 1% дает компании рост продуктивности в 9,6%. Мой вызов был в том, чтобы разработать программу, которая сможет дать импульс развития для лидеров в России, Украине, Казахстане, Турции и Чехии, чтобы бизнеса рос быстрее рынка.

Сначала я думал, что нет ничего проще – найти лучшие мировые практики развития лидеров. Университеты, бизнес школы, тренинговые компании – стоит только обратиться к ним с этим запросом. Дальше началось самое интересное. Просмотрев несколько десятков моделей, я понял, что у каждой из них существуют ограничения. Например, Ситуационное Лидерство хорошо развивает способности адаптировать свой стиль управления, однако совсем ничего не говорит про создание команд. Модель Белбина, напротив, помогает увидеть в команде разные роли и помогает объеденить людей разных типов для достижения одной цели. Однако, она не дает понимания того, в чем главная миссия лидера и как ее реализовать. Одной из самых ярких находок в этом поиске было знакомство с Нилом Беннетом – уникальным автором концепции Лидерский Взгляд. Нил – англичанин, кадровый военный НАТО, управлял войсками в которых было больше тысячи человек. Несколько десятков лет Нил обучал лидеров в Королевской Военной Академии и был ее первым директором. Успешная карьера вдохновила его создать свою модель развития лидерства. Много часов я глубоко погружался в этот уникальный продукт. Советую и вам перейти на его сайт и посмотреть насколько изящна его модель. Нил показывает лидера, как бы поднимаясь высоко над землей и нам становятся доступны все грани этой роли.

После нескольких месяцев исследований лучших мировых практик, я понял, что готового решения в коробке не существует. Поэтому программа развития лидерского потенциала появилась в партнерстве с экспертами из разных областей. Этими партнерами стали Hogan, Franklin Covey и локальные бизнес школы в каждой из стран.

Если коротко, то в программе есть 3 модуля, которые лидерские команды проходят за полтора года.

Их путь начинается с понимания своего лидерского потенциала, ограничений и ценностей. Первый этап помогает им в понимании себя и настройке отношений внутри лидерской команды. Технология Hogan – это один из самых достоверных инструментов. Перед тем как увидеть свои результаты лидеры отвечают на 600 вопросов, и получают возможность найти области для развития вместе с внешним консультантом. Затем проходит командная сессия, где все участники договариваются о том, как быть одним целым организмом и вместе достигать общих целей.

Второй модуль мы делаем вместе с Franklin Covey. Он называется 4 роли лидера и отвечает на вопрос, какие мы лидеры для своих сотрудников. Конечно, в этом модуле есть и оценка 360 и двухдневный тренинг, который во время карантина проходит в онлайн формате. Однако, самое главное – это программа изменений, которую лидеры проходят вместе со своими командами за полгода. Это практический курс, а не тренинг, который меняет лидерское поведение, парадигму мышления, а команда сразу дает обратную связь и показывает лучшие результаты.

Третий модуль разработан в партнерстве с Бизнес Школами. Его задача – развивать кросс-функциональное взаимодействие и дать лидерам возможность лучше понимать другие функции. Этот модуль формирует стратегическое мышление, и уже не только генеральный директор занимается созданием долгосрочного видения и объединеним разных подразделений: продаж, производства, маркетинга, финансов, персонала, а это делает каждый из лидеров понимая свое влияние на других и на общий результат бизнеса.

Многие страновые лидерские команды уже прошли основную часть программы и мы видим как быстро происходят изменения. Бизнес компании оказался устойчивым к коронокризису, растет эффективность управления, доля рынка и финансовые результаты растут вместе с вовлеченностью сотрудников.

Подводим итоги:

Существует миф о простоте управления. Конечно, проектирование, конструирование, исследования, где-нибудь в аэрокосмической области или биотехнологиях превосходят по сложности работу руководителей. Часто для того, чтобы создать новый продукт нужны месяцы или даже годы. Только эффективная команда может совершить прорыв и сделать невозможное. То, что до этого ни у кого не получалось. То, что многие пробовали сделать в одиночку. Менеджер, директор, лидер – от вас зависит успех других людей, а вы находитесь в большой зависимости от успеха других.