БЛОГ
Жесткий менеджмент: зачем и кому нужно
Развитие руководителей
Время на чтение: 10 минут
Существует руководство по безжалостному менеджменту, в котором никакой воды – строго железные рецепты, протестированные на практике. Вы не жесткий менеджер? И все же давайте узнаем, о чем книга Дэна Кеннеди «Жесткий менеджмент», о которой говорят, что если бы прочли раньше – избежали бы большинства ошибок, а также убеждают, что она учит как добиваться реальных результатов и получить настоящую власть над бизнесом, задавая свои правила.
Существует руководство по безжалостному менеджменту, в котором никакой воды – строго железные рецепты, протестированные на практике. Вы не жесткий менеджер? И все же давайте узнаем, о чем книга Дэна Кеннеди «Жесткий менеджмент», о которой говорят, что если бы прочли раньше – избежали бы большинства ошибок, а также убеждают, что она учит как добиваться реальных результатов и получить настоящую власть над бизнесом, задавая свои правила.
Для кого эта книга? Для всех, кто хочет быть хозяином бизнеса и понимать, как все работает, и для тех, кто хочет увидеть изменения очень скоро.
Так обещают отзывы и рецензии, в которых книгу называют анти-Друкером и книгой, которая хоть и написана американцем для американцев, на удивление осталась незаметной в США и стала бестселлером в России. Как тут пройдешь мимо?
Так обещают отзывы и рецензии, в которых книгу называют анти-Друкером и книгой, которая хоть и написана американцем для американцев, на удивление осталась незаметной в США и стала бестселлером в России. Как тут пройдешь мимо?
Подчиненные – не союзники?
Мы мечтаем, чтобы сотрудники работали на благо компании, мы стремимся мотивировать и вовлекать их. Но что происходит уже сейчас, пока мы еще не нащупали нужный рецепт и пока не смогли получить настоящую вовлеченность и мотивацию? В таком случае наши стремления остаются пока только нашими мечтами, а на самом деле все происходит ровно так, как описано в книге. Поэтому книга и для тех, кто хотел бы, но пока не смог управлять по-новому, трендово и инновационно. По-моему, вполне логично знать основы, а потом уже продвигаться дальше, в более высокие материи. Одним словом, книга пригодится всем и не стоит пугаться ее названия.
Работа – не место, где работник становится счастливым, пишет автор: если сотрудник не приносит прибыли, то он не нужен. Звучит страшно, однако люди приходят работать не просто за счастьем, прежде всего они приносят пользу, и было бы неправильно считать, что работа должна дать счастье даже тем, кто просиживает без дела.
Сколько бы мы ни говорили о счастье, но опять же, если, проявляя заботу и обеспечивая условиями, мы не смогли вдохновить сотрудника работать, мы его увольняем. Другое было бы глупо.
С тем, что многие компании нанимают намного больше сотрудников, чем нужно, трудно не согласиться. Если задуматься, то автор прав в том, что нанимая сотрудника, мы получаем новую Заботу. Его нужно проверять, поощрять, если делает все хорошо, и увольнять, если подводит.
Когда мы говорим о переговорах, то обращаем внимание на то, что другой человек имеет совершенно другие интересы, у него другие приоритеты, и на переговорах он совсем не заботится о том, чтобы угодить вам, он отстаивает свои интересы. Почему же нам кажется, что наемные сотрудники заботятся о нашем бизнесе? Они – вторая сторона, они заботятся о своей зарплате и своих личных делах. Когда владелец мечтает о появлении заказчика, сотрудник молится, чтобы покупатель не появился в конце рабочего дня и не сорвал его планы уйти вовремя.
Если бы руководитель или владелец учитывал то, как видят происходящее его сотрудники! А им чаще всего кажется, что это они делают всю работу, что они умнее босса, а он получает заработанные ими деньги. Они вообще не задумываются о том, что существуют издержки, зато прекрасно знают, какое у босса авто и где он проводит отпуск. Их задевает, что босс может их уволить, а они бесправны и даже не всегда могут взять отпуск.
Заблуждение начет того, что сотрудники стремятся к тому же, что и вы, мешает управлять более эффективно.
Работа – не место, где работник становится счастливым, пишет автор: если сотрудник не приносит прибыли, то он не нужен. Звучит страшно, однако люди приходят работать не просто за счастьем, прежде всего они приносят пользу, и было бы неправильно считать, что работа должна дать счастье даже тем, кто просиживает без дела.
Сколько бы мы ни говорили о счастье, но опять же, если, проявляя заботу и обеспечивая условиями, мы не смогли вдохновить сотрудника работать, мы его увольняем. Другое было бы глупо.
С тем, что многие компании нанимают намного больше сотрудников, чем нужно, трудно не согласиться. Если задуматься, то автор прав в том, что нанимая сотрудника, мы получаем новую Заботу. Его нужно проверять, поощрять, если делает все хорошо, и увольнять, если подводит.
Когда мы говорим о переговорах, то обращаем внимание на то, что другой человек имеет совершенно другие интересы, у него другие приоритеты, и на переговорах он совсем не заботится о том, чтобы угодить вам, он отстаивает свои интересы. Почему же нам кажется, что наемные сотрудники заботятся о нашем бизнесе? Они – вторая сторона, они заботятся о своей зарплате и своих личных делах. Когда владелец мечтает о появлении заказчика, сотрудник молится, чтобы покупатель не появился в конце рабочего дня и не сорвал его планы уйти вовремя.
Если бы руководитель или владелец учитывал то, как видят происходящее его сотрудники! А им чаще всего кажется, что это они делают всю работу, что они умнее босса, а он получает заработанные ими деньги. Они вообще не задумываются о том, что существуют издержки, зато прекрасно знают, какое у босса авто и где он проводит отпуск. Их задевает, что босс может их уволить, а они бесправны и даже не всегда могут взять отпуск.
Заблуждение начет того, что сотрудники стремятся к тому же, что и вы, мешает управлять более эффективно.
Мыслить точно
Мы все любим приятные установки, но обсуждаемая книга – не для этого, она как ледяной душ, который тоже иногда полезен. Если думать об отношениях со своими сотрудниками точно и реалистично, то можно избежать разочарований, отчаяния и финансовых потерь.
Вряд ли стоит видеть в сотрудниках друзей, родственников или товарищей по комнате, хотя и вполне может быть, что с кем-то из них вы и вправду подружитесь. Вот к такой правде советует нам присмотреться автор.
Мы постоянно играем в одну и ту же игру: сотрудники врут об опозданиях, а мы делаем вид, что верим, прощая неприемлемое поведение. Потому что так ведут себя с близкими людьми – их понимаешь и им прощаешь. Однако разве можно простить по-человечески неопрятный вид сотрудника, когда в офисе важные партнеры. Разве можно потеряв из-за этого важный заказ, считать, что все нормально и все так и должно быть? Теряя заказ за заказом, мы уничтожаем бизнес, который всех кормит, включая тех, кого мы прощаем за халатность. Когда наша компания, в которую мы вложили немало средств, наконец перестанет существовать (а при таком отношении к бизнесу подобное происходит), то сотрудники просто перейдут к другому работодателю, а мы останемся без бизнеса и в статусе неудачника, причем, небезосновательно.
В то время как сотрудники решают свои вопросы – дольше поспать и меньше подготовиться – вам следует решать вопросы бизнеса, заботиться о нем.
Не обманывайте сами себя, мыслите точно и не пытайтесь понравиться всем – такой вывод я бы сделал из этих размышлений. Думаю, не жесткая позиция по отношению к сотрудникам должна стать выводом, а стремление не пытаться уйти от реальности, стремление выяснить настоящее положение вещей и быть открытым и справедливым к людям, бизнесу, себе.
Вряд ли стоит видеть в сотрудниках друзей, родственников или товарищей по комнате, хотя и вполне может быть, что с кем-то из них вы и вправду подружитесь. Вот к такой правде советует нам присмотреться автор.
Мы постоянно играем в одну и ту же игру: сотрудники врут об опозданиях, а мы делаем вид, что верим, прощая неприемлемое поведение. Потому что так ведут себя с близкими людьми – их понимаешь и им прощаешь. Однако разве можно простить по-человечески неопрятный вид сотрудника, когда в офисе важные партнеры. Разве можно потеряв из-за этого важный заказ, считать, что все нормально и все так и должно быть? Теряя заказ за заказом, мы уничтожаем бизнес, который всех кормит, включая тех, кого мы прощаем за халатность. Когда наша компания, в которую мы вложили немало средств, наконец перестанет существовать (а при таком отношении к бизнесу подобное происходит), то сотрудники просто перейдут к другому работодателю, а мы останемся без бизнеса и в статусе неудачника, причем, небезосновательно.
В то время как сотрудники решают свои вопросы – дольше поспать и меньше подготовиться – вам следует решать вопросы бизнеса, заботиться о нем.
Не обманывайте сами себя, мыслите точно и не пытайтесь понравиться всем – такой вывод я бы сделал из этих размышлений. Думаю, не жесткая позиция по отношению к сотрудникам должна стать выводом, а стремление не пытаться уйти от реальности, стремление выяснить настоящее положение вещей и быть открытым и справедливым к людям, бизнесу, себе.
У вас есть программа?
Мы уже обсудили сотрудников, представив их монстрами, не желающими выполнять свою работу и думающими только о себе, а не о вашем бизнесе. Однако часто они такие не сразу. Многие вполне готовы служить общему делу, поскольку, я уверен, в природе каждого из нас есть стремление к созданию чего-то значимого, и на работу мы приходим не только за зарплатой.
И все же через какое-то время сотрудники начинают относиться к работе наплевательски и потребительски. Часто это происходит потому, что у руководителя нет четкой программы действий. Как они могут выполнять ожидаемое, если им не скажут, чего от них ожидают, даже если скажут, как они могут продолжать выполнять все это, если их не контролируют и «все равно никто не видит», что именно они делают и как стараются, или если сегодня у босса одно настроение, а завтра другое, сегодня одни задачи, а завтра «все отменить и развернуться на 180 градусов». Будьте последовательны и понятны, ставьте задачи четко, объясняйте, как будете требовать.
Ричард Брэнсон как-то сказал: «Я верю в доброжелательную диктатуру, только при одном условии, если диктатор – я». Кажется жестким? Однако это по крайней мере программа, понятная окружающим. Важно определиться с принятым способом решения задач, сообщить об этом и придерживаться этого способа.
У многих руководителей происходит то, что описано выше, потому что нет четкой единой программы.
Если нет программы – как можно ожидать, что ее станут выполнять? Сотрудники придумают ее за вас и будут ей следовать, передавать новичкам, помогать друг другу. Результаты могут оказаться для бизнеса непредсказуемыми.
И все же через какое-то время сотрудники начинают относиться к работе наплевательски и потребительски. Часто это происходит потому, что у руководителя нет четкой программы действий. Как они могут выполнять ожидаемое, если им не скажут, чего от них ожидают, даже если скажут, как они могут продолжать выполнять все это, если их не контролируют и «все равно никто не видит», что именно они делают и как стараются, или если сегодня у босса одно настроение, а завтра другое, сегодня одни задачи, а завтра «все отменить и развернуться на 180 градусов». Будьте последовательны и понятны, ставьте задачи четко, объясняйте, как будете требовать.
Ричард Брэнсон как-то сказал: «Я верю в доброжелательную диктатуру, только при одном условии, если диктатор – я». Кажется жестким? Однако это по крайней мере программа, понятная окружающим. Важно определиться с принятым способом решения задач, сообщить об этом и придерживаться этого способа.
У многих руководителей происходит то, что описано выше, потому что нет четкой единой программы.
Если нет программы – как можно ожидать, что ее станут выполнять? Сотрудники придумают ее за вас и будут ей следовать, передавать новичкам, помогать друг другу. Результаты могут оказаться для бизнеса непредсказуемыми.
Какие сотрудники вам нужны?
На этот вопрос многие отвечают развернутым эссе о том, что сотрудники должны любить наше общее дело, быть преданными, ответственными и так далее. Однако, по мнению автора, на этот вопрос есть только один правильный ответ: нужны ВЫГОДНЫЕ сотрудники.
Опять звучит жестко, но задуматься – справедливо. Пусть мы делаем бизнес для всей нашей большой семьи, в которую входят все сотрудники и которых мы желаем сделать счастливыми в этих стенах. Чтобы это продолжалось вечно, и мы все преуспевали, мы должны быть прежде всего выгодными для самого бизнеса.
Давайте будем честными: мы нанимаем людей, потому что в одиночку не справились бы. Есть только одна разумная причина, по которой набирают сотрудников, – это получение выгоды. Работник должен принести больше той суммы, в которую он для нас обходится. Увы, многие руководители забывают об этом и нанимают сотрудников по каким-то другим причинам.
Чтобы достигать целей бизнеса, нужно соблюдать четыре условия:
Обязанность руководителя перед акционерами – максимизировать прибыль. Мы не обязаны выплачивать сотруднику зарплату, чтобы он мог прокормить свою семью и больных родственников, это он обязан перед своими родственниками стать ценным кадром, чтобы бизнес был с ним эффективнее и вознаграждал его более высокой суммой.
Дэн Кеннеди рекомендует изо всех сил сопротивляться ложному чувству долга, советует отказаться от идеи держать ненужных людей просто потому, что им нужна работа. Не стоит чувствовать неловкость от того, что дела у вас идут хорошо, не нужно платить ненужным людям и не стоит предавать свой бизнес ради сохранения хорошего лица непонятно даже в чьих глазах. Если ваш бизнес провалится, то у вас точно не будет возможности платить людям зарплату.
Опять звучит жестко, но задуматься – справедливо. Пусть мы делаем бизнес для всей нашей большой семьи, в которую входят все сотрудники и которых мы желаем сделать счастливыми в этих стенах. Чтобы это продолжалось вечно, и мы все преуспевали, мы должны быть прежде всего выгодными для самого бизнеса.
Давайте будем честными: мы нанимаем людей, потому что в одиночку не справились бы. Есть только одна разумная причина, по которой набирают сотрудников, – это получение выгоды. Работник должен принести больше той суммы, в которую он для нас обходится. Увы, многие руководители забывают об этом и нанимают сотрудников по каким-то другим причинам.
Чтобы достигать целей бизнеса, нужно соблюдать четыре условия:
- Принимать основной тезис.
- Рассчитывать реальную стоимость.
- Располагать инструментом точного измерения окупаемости инвестиций (ROI).
- Не терпеть неудовлетворительного ROI.
Обязанность руководителя перед акционерами – максимизировать прибыль. Мы не обязаны выплачивать сотруднику зарплату, чтобы он мог прокормить свою семью и больных родственников, это он обязан перед своими родственниками стать ценным кадром, чтобы бизнес был с ним эффективнее и вознаграждал его более высокой суммой.
Дэн Кеннеди рекомендует изо всех сил сопротивляться ложному чувству долга, советует отказаться от идеи держать ненужных людей просто потому, что им нужна работа. Не стоит чувствовать неловкость от того, что дела у вас идут хорошо, не нужно платить ненужным людям и не стоит предавать свой бизнес ради сохранения хорошего лица непонятно даже в чьих глазах. Если ваш бизнес провалится, то у вас точно не будет возможности платить людям зарплату.
Цена сотрудника
Стоимость каждого сотрудника должна окупаться в несколько раз. Как рассчитать стоимость сотрудника? Аудиторы и экономисты обычно считают ее неправильно, забывая как минимум две важные цифры. Они считают так: зарплата + налоги + бонусы + накладные расходы. Необходимо посчитать также расходы на рабочее место и офис, включая кофе, мыло, туалетную бумагу. И это далеко не все, это еще не те две важные цифры.
Первая цифра – это цена ошибки. Сколько убытков приносят нам плохо обученные, недостаточно подготовленные сотрудники, которым мы уделили недостаточно внимания, не обучили, не развивали? У каждой компании своя цифра. Нужно вкладываться в обучение и развитие или платить за ошибки.
Вторая важная цифра – цена вашего времени. Сотрудников нужно мотивировать, контролировать, ими нужно управлять. Это ресурсы, которые тоже чего-то стоят.
Сотрудников нужно обучать, тренировать, разрешать конфликты, иначе они способны на самые разные нежелательные сюрпризы. Иногда легче отказаться от сотрудника, чем заниматься им. Многие нанимают людей из собственных комплексов, желания быть не хуже других, чтобы было что показать гостям, чтобы было за счет кого самоутвердиться. Все это за счет денег бизнеса и не в его пользу.
Такова суровая правда жесткого менеджмента. Если желаете встряхнуться и посмотреть на бизнес трезвым глазом, найти свои ошибки и повысить эффективность своего бизнеса – вам стоит прочесть книгу. В ней есть здравое зерно и точно есть, о чем задуматься.
Первая цифра – это цена ошибки. Сколько убытков приносят нам плохо обученные, недостаточно подготовленные сотрудники, которым мы уделили недостаточно внимания, не обучили, не развивали? У каждой компании своя цифра. Нужно вкладываться в обучение и развитие или платить за ошибки.
Вторая важная цифра – цена вашего времени. Сотрудников нужно мотивировать, контролировать, ими нужно управлять. Это ресурсы, которые тоже чего-то стоят.
Сотрудников нужно обучать, тренировать, разрешать конфликты, иначе они способны на самые разные нежелательные сюрпризы. Иногда легче отказаться от сотрудника, чем заниматься им. Многие нанимают людей из собственных комплексов, желания быть не хуже других, чтобы было что показать гостям, чтобы было за счет кого самоутвердиться. Все это за счет денег бизнеса и не в его пользу.
Такова суровая правда жесткого менеджмента. Если желаете встряхнуться и посмотреть на бизнес трезвым глазом, найти свои ошибки и повысить эффективность своего бизнеса – вам стоит прочесть книгу. В ней есть здравое зерно и точно есть, о чем задуматься.
Контакты
Телефон
Email
+7 915 388 33 96
vitaly@gershanovich.ru
Оставить мне сообщение
