Управление по принципу «горячей плиты»

Время на чтение: 7 минут

Концепция менеджмента «принцип горячей плиты» была предложена Дугласом МакГрегором в начале 60-х годов 20-го века. Принцип горячей плиты – аналогия нарушения дисциплины с прикасанием к горячей плите.

В статье:

• Наказания без обид
• Реально ли подобное управление?
• Как внедрить принцип
• Как применять принцип
• Читайте также

В середине прошлого века МакГрегор был влиятельной личностью в мире менеджмента, задавал стандарты в управлении людьми, которые и сейчас актуальны. Самая известная его книга «Человеческая сторона предприятия» была опубликована в 1960 году, но до сих пор вызывает активный интерес и подталкивает к дискуссиям.

Теория звучит как честная и справедливая, однако похожа ли она на реалистичную?
Тут как посмотреть. Со времен МакГрегора многое изменилось как в сторону доступности реализации этой теории, так и в сторону ее невозможности.

С одной стороны, технологии позволяют автоматизировать процессы и исключить человеческий фактор. С другой – мир движется к индивидуальному подходу к каждой ситуации, все больше ставя в зависимость событие и его инициатора.

И все же даже более сложная логика должна оставаться логикой, даже сложная система должна подчиняться правилам. Принцип «горячей плиты» можно внедрить временно или в рамках одной команды, на период выработки тех или иных навыков и привычек, используя возможности автоматизации процессов.

Чтобы внедрить принцип «горячей плиты», важно помнить о следующем:

• Необходимо донести до всех участников все правила. Незаметного сообщения мелким шрифтом под текстом договора недостаточно.
• Все участники должны быть предупреждены о дисциплинарных мерах в случае нарушения правил.
• Правила и нормы должны быть доступны для участников, чтобы они не могли сослаться на незнание или отсутствие доступа к знаниям.
• Меры должны применяться немедленно, а не в определенный удобный момент.
• Меры должны быть едиными для каждого нарушителя.
• Сами меры должны быть гибкими и прогрессивными.
• О мерах должно быть известно до начала сотрудничества.
• Не должно быть снисходительности, иначе нарушений станет не меньше, а больше.
• Не должно быть жестких мер, иначе появится недовольство даже если все работает согласно правилам.
• После принятия мер руководитель должен демонстрировать обычное поведение с участниками.
• Недопустимо, чтобы дисциплинарные меры использовались как способ удовлетворения личных прихотей.

Принцип можно применять в обычной жизни, для этого необязательно прописывать и озвучивать правила. Возможно, вы уже его применяете, не отдавая себе отчета.

Иногда чье-то поведение нам не нравится, мы выходим из себя, сердимся или всем своим видом выражаем недовольство. Зачем мы это делаем? Реакция непроизвольна, а мы иногда корим себя за невольное проявление эмоций. Однако это не просто разрядка отрицательных эмоций, это еще и демонстрация неправоты собеседника с целью изменить его поведение. Наш встроенный механизм. По сути, наше поведение выполняет роль горячей плиты и направлено на исправление нарушителя.

Почему же иногда оно никого не исправляет и носит характер пустого «сотрясания воздуха», и можно ли добиться того, чтобы демонстрация недовольства приносила пользу? Чтобы надеяться на пользу, не теряйте чувства меры. Плита должна наказывать только руку. После демонстрации недовольства вернитесь к обычному поведению. Человек может не запомнить наказания, зато несправедливость запомнится надолго. Каждый из нас внутренне чувствует, когда наказание неоправданно высокое.

Может показаться, что недолгое и легкое порицание – недостаточно заметно и неспособно повлиять. Однако обычно человек воспринимает любую, даже легкую, критику, довольно болезненно.

Даже научно обоснованное наказание воспринимается как неприятность. Если вы выступаете источником неприятности, добиться конструктива с этим собеседником может быть непросто. Важно помнить об этом. Готовы ли вы выступить в роли источника наказания и окрасить ваше общение недоверием, опасениями и обидой? Есть другие методы корректировки чьего-то поведения, основанные на поощрениях.

Человеку важно знать, когда он поступает правильно и хорошо в ваших глазах, достаточно сообщать ему об этом. Если подчеркивать положительные моменты, то отрицательные начнут исчезать сами собой. При этом общение не будет подвергаться риску быть испорченным обидой, опасениями и недоверием.

Как подсознательные наказания, так и «встроенные» поощрения у большинства из нас работают сами по себе – достаточно выработать соответствующий жизненный настрой и отношение к людям.

Давайте замечать лучшее в собеседнике, хвалить как только есть повод, и у нас не будет причин для недовольства. Среди сотрудников всегда пользуются наибольшим уважением те, кто умеет держать негативные эмоции под контролем, а позитивными делится. Такие люди создают вокруг себя безопасную среду.

Важно не столько держать под контролем свои негативные эмоции, сколько научиться не испытывать их. Это реально, если придерживаться правил немецкого психолога Йенса Корссена:

• Не предпринимайте важных шагов в состоянии возбуждения. Если упрек справедлив, сделайте паузу, нормализуйте эмоции (досчитайте до десяти), после чего выражайте недовольство нейтрально и без оскорбительных выражений.
• Не выясняйте отношения в чьем-то присутствии. Мы пытаемся заручиться поддержкой еще кого-то, но это не вызовет одобрения ни у кого из участников.
• Ясно выражайте претензии. Старайтесь, чтобы ваши чувства не были восприняты как каприз. Назовите, что вас не устраивает, подскажите возможные пути выхода из ситуации.
• Трезво оценивайте поведение другого. Задумайтесь, что является источником вашего недовольства. Возможно, проблема не в другом человеке, а в вас самих.