Секреты эффективного лидерства: в каком случае нужны личные обсуждения

Начнем с конфликтных ситуаций. Они могут быть разными.

Возьмем один из примеров, описанных на РБК.Pro. Лидер заметил, что коллеги молчат на совещании. Что делать, как поступать? Ситуации бывают разные, но конфигурации отношений в команде типичны. Вот основные:

• У участников полярные мнения.
• Участники зациклились на одной теме и остановили движение.
• Команда распалась на подгруппы.
• Произошла идеализация лидера или наоборот, деавторизация.
• Идет поиск «козла отпущения», чтобы оправдать командные неудачи.

Хороший лидер умеет вовремя замечать и понимать подобные процессы. Что сделал бы хороший лидер в ситуации, когда команда на совещании молчит? Допустим, ситуация такая.

Новый руководитель проводит совещание и замечает, что среди присутствующих есть напряжение, участники отвлечены и молчат. Руководитель не решается обсудить ситуацию открыто.

С чем может быть связана подобная ситуация? Причинами может быть конкуренция, зависть, распад группы.

Вот что думают о ситуации разные эксперты:

Мнение 1. Кто-то из группы, возможно, завидует руководителю, хотел бы оказаться на его месте, возможно, мнение группы не было представлено или участники не согласны с принятым решением. Причин напряжения может быть много, важно помнить, что когда к команде присоединяются новые, то она вся перестраивается. Чтобы понять происходящее, участникам нужно высказаться.

Мнение 2. Существует один стандартный вариант, которым можно воспользоваться в подобной ситуации: остановиться и попросить каждого сказать, что он думает и какие чувства у него вызывает происходящее. Говорить об этом начать первым, после чего нужно выслушать всех.

Мнение 3. Можно также открыто спросить о причине молчания. Эксперты считают, что стоит быть настолько открытым, насколько это возможно. Это можно сделать так: объявить перерыв и открыто сказать, что, возможно это ошибка, но складывается впечатление, что существует напряжение, и хотелось бы понять его причину.

Мнение 4. Есть еще вариант. Прямо спросить, что думают участники о только что сказанном. После этого можно прекратить говорить или, если это в очном формате, предложить написать на карточках свои мысли и передать другому человеку. В конце спросить, что нужно сделать, чтобы в следующий раз у участников было больше идей?

Мнение 5. Один из вариантов решения – сообщить всем, что напряжение создает дискомфорт, и с каждым наедине обсудить ситуацию.

В целом, если команда молчит – это тревожный знак. Это может означать, что:

• Участникам страшно говорить и раскрываться.
• Участники боятся спровоцировать конфликт.
• Присутствует скрытая или подавленная агрессия.
• Риск ошибиться кажется участникам слишком высоким из-за перфекционизма.
• У команды есть потребность держать дистанцию.
• Команда демонстрирует раздражение.
• Команда пытается привлечь внимание.

В каждом случае лидер должен реагировать по-разному, но сначала нужно выяснить, с каким случаем он имеет дело. Эксперты рекомендуют в описанном случае прежде всего восстановить пространство для обсуждения. Для этого нужно сделать паузу и понять состояние команды и свое собственное состояние.

Вернуться к обсуждению стоит после того, как будут сверены повестки. Видимо, нужно разобраться, чем на самом деле занята команда на уровне отношений, без этого невозможно реализовать ту задачу, ради которой команда собиралась.

Что можно сделать в таком случае:

• Открыто поделиться своим наблюдением о состоянии команды.
• Открыто поделиться своими ощущениями от динамики обсуждения.
• Сделать повестку более прозрачной.
• Отдать пространство участникам и попросить каждого высказаться, задать вопросы.
• Обсудить оптимальный формат будущего обсуждения.
• Поговорить с сотрудниками наедине.

Часто именно переговоры наедине дают нужный результат, позволяют чувствовать, чем живет команда, быть ближе к команде и к каждому в ней, и, соответственно, никогда не сталкиваться с описанной ситуацией.

Рассмотрим еще один случай из того же источника.

Во время обсуждения участники завязали спор и забыли о присутствии лидера. Что делать лидеру? Показать свой авторитет или наблюдать со стороны?

Лидер не может быть просто назначенным, команда определяет, кто перед ней, команда «авторизует» лидера. Поэтому лидеру следует помнить о важных компетенциях, которые являются критичными, когда приходится управлять группой, особенно если это происходит онлайн:

• Способность учитывать не только рациональную, но и эмоциональную составляющую группы.
• Способность создать безопасную атмосферу.
• Способность контейнизировать эмоции отдельных участников (признавать, устанавливать для них место и рамки).
• Способность держать баланс между вниманием к тому, как ведут себя отдельные участники, и тому, что в тот же момент происходит в группе в целом.
• Способность помогать группе извлекать уроки на будущее.

Если же в ходе обсуждения на лидера перестали обращать внимание, налицо отсутствие у лидера выше перечисленных компетенций. «Диагноз» тут понятный: потеря лидерского влияния.

Возможно, дело в личности лидера, или в его умении модерировать дискуссию, а возможно, проблема в характерах спорщиков или в особенностях возникшей ситуации.

Важно также обратить внимание на то, чем в момент спора нескольких человек занимаются остальные участники. Возможно, спор и сложившаяся ситуация связана с темой и задачей обсуждения?

Ситуация может означать:

• Временную утрату влияния лидера.
• Деавторизацию лидера сотрудниками.
• Следствие серьезного конфликта, который нужно обсудить.

Что может сделать лидер? Чтобы не допускать таких ситуаций – развивать лидерскую силу, чтобы справиться с ситуацией в конкретный момент – постараться, чтобы дискуссия привела к результату.

По мнению некоторых экспертов, такой ситуации не стоит пугаться. Можно наблюдать, отказавшись от доминирования, пытаться понять групповую динамику, не стремиться остановить дискуссию – просто принять, что отдельные участники встречи взяли на себя лидерскую роль. Это даже не значит, что они сознательно решили лишить лидера авторитета. Вот если лидер будет пытаться остановить разговор, это будет демонстрацией попытки подтвердить свой авторитет в группе. Трудно согласиться, что это будет достойным способом упражняться в лидерстве. Такое поведение лидера скорее было бы способом поупражняться в доминировании, которое к разрешению конфликта не имеет отношения. Остановить спор стоит только в одном случае – если он явно дисфункционален и дискуссия ведет в никуда.

Профессор Йельского университета Дэвид Тэйт предлагает в подобной ситуации вести себя как фасилитатор. Он называет два варианта поведения лидера в рассматриваемом случае – признать, что почувствовал себя на обочине и остановить обсуждение, или не паниковать, принять, что команда оставила его на какое-то время и дать ей разобраться, раз в ней происходит что-то важное, куда не пригласили лидера. Лидер должен быть в меру расслабленным – нет никакой нужды быть непременно в центре внимания, можно просто обеспечить успешную групповую коммуникацию.

Конечно, лидер должен уметь управлять ситуацией и держать ее под контролем. Если лидера тревожит то, что он наблюдает, можно сказать, что он нуждается в помощи, описав свои мысли и эмоции. Однако прежде всего важно осознать свои чувства, какое-то время понаблюдать за происходящим, признать факт того, что происходит (спор между участниками и неспособность быть услышанным). Важно не столько решить текущую ситуацию, сколько поработать над собственной уверенностью и повышением своего коммуникативного влияния. В этом может помочь коуч.

Как видим, конфликтные ситуации могут быть самыми разными, здесь было приведено только два возможных варианта. Однако, предупредить конфликты и недопонимание, укрепить лидерскую роль и повысить в команде эффективность и конструктив способны две вещи: серьезная подготовка к обсуждению и грамотное обсуждение один на один.

Вся группа может оказаться сложным для понимания механизмом, если плохо понимать, что происходит внутри, как было показано на примерах, но наличие четких правил проведения обсуждений и учет требований к эффективности встреч способны и снизить накал эмоций, и провести время с реальной пользой. Речь идет не только о хорошо проведенном времени, а о том, что обсуждение еще должно выполнять свои задачи, а не как иногда бывает: поговорили хорошо, а что делать так и не решили.