Как поддерживать производительность труда при удаленной работе. Исследование

Время на чтение: 7 минут

Самые эффективные способы поддержания производительности труда в условиях удаленной работы – результаты исследования PwC. Есть конкретные рекомендации, к которым стоит прислушаться.

В условиях COVID-19 и ожидающей нас перспективе выхода из текущего ковид-периода проводятся исследования с целью предложить эффективные решения, к которым нужно готовиться уже сейчас. В ходе одного из исследований PwC было предложено пять способов помочь бизнесу и сотрудникам в рабочем мире после пандемии.

Если присмотреться к иллюстрации, можно также отметить небольшой прирост производительности. Однако за результатами скрывается проблема, которую можно выявить только при более тщательном изучении данных. На графике показан средний результат, который, как выяснилось, был определен результатами группы передовиков, которые «спасли» общую тенденцию на фоне существенного снижения производительности основного количества сотрудников. «Передовики» составляют треть от общего количества людей в командах.

Именно эти сотрудники в период карантина работали больше, дольше, более ответственно, чем раньше, включив «режим чрезвычайной ситуации», подпитываясь в связи с этим адреналином, вызванным кризисом.

Другие боролись со стрессом и усталостью, потерей вовлеченности. Они чувствовали себя выброшенными из процесса, забытыми и оторванными от общества. Такая жалоба в период карантина стала привычной и часто озвучиваемой.

Руководители столкнулись с непростой задачей – поиск путей поддержки вовлеченности, обеспечения эффективности, поскольку было бы неправильным успокоиться тем, что снижение производительности покрывается только за счет передовиков.

По мнению исследователей, при такой ситуации устойчивость невозможно сохранять, не применяя дополнительных мер по ее повышению. В ходе исследований было найдено пять путей повышения производительности за счет удачных моделей построения удаленной работы и поддержки заинтересованности сотрудников.

Стоит пересмотреть ключевые показатели эффективности и ориентироваться на комплексные показатели, а не только на количество холодных звонков или созданных отчетов. В систему показателей эффективности стоит включить оценку благополучия работников и эффективность сотрудничества. Эти показатели помогут прогнозировать производительность и предупреждать ее падение. Например, производительность будет падать, если люди начинают чувствовать напряженность.

Что включить в показатели благополучия? Можно учесть такие параметры как число контактов между командами, «температура» настроения каждого сотрудника, способность справляться с нагрузкой. У каждого из нас представление о благополучии или счастье свое индивидуальное, поэтому рассчитывать на математическую точность данных не стоит. Зато результаты могут дать толчок для обсуждения и поиска путей улучшения ситуации в случае, если будут замечены нездоровые тенденции.

При падении результатов можно проводить дополнительную работу по выяснению причин того, почему люди начинают чувствовать себя не так комфортно, как раньше, и поиску способа оказания им поддержки.

Сплоченность команды позволяет поддерживать благоприятный эмоциональный настрой. Поддержка сплоченности обеспечивается регулярностью встреч. Это позволяет участникам получать ощущение общности даже в условиях удаленного режима.

Данные исследований показывают, что удаленные работники активно ищут возможности для общения. Интенсивность и объемы взаимодействия увеличились во время карантина более чем на 20%.

Зачем людям частные контакты? Для обсуждения результатов работы, для возможности отметить успехи, а также чтобы обсудить самочувствие.

Это позволяет справляться с чувством изолированности, что благоприятно сказывается на производительности.

Управление дистанционной командой требует особых лидерских навыков, таких как чуткость, формирование чувства общности, хорошее владение цифровыми навыками.

Иногда руководителям команд необходим специальный коучинг для способности управлять сотрудниками, которые не справляются с нагрузкой, а также для более успешного управления в удаленном формате. К примеру, выявилось, что неприятные обсуждения в удаленном режиме даются намного труднее, чем при живом общении.

Руководителям также непросто дается обеспечивать в удаленном режиме условия, при которых сотрудники и команды брали бы на себя ответственность за свою работу.

Руководству следует пересмотреть стратегию развития лидеров компании и адаптировать ее под удаленный формат. Новая стратегия должна учитывать новые ожидания от лидеров, например, способность следить за благополучием сотрудников и за восстановлением работоспособности команд.

Для поддержки производительности полезно также ввести в практику регулярное признание достигнутых успехов. Это позволяет создавать позитивную рабочую атмосферу, а также поддерживать корпоративную культуру, направленную на рост.

Задача руководителей – поиск новых возможностей для выражения признательности каждому отдельному сотруднику, учитывая его индивидуальные особенности, чтобы признание было максимально искренним и продуманным.

Рассматривать нужно разные возможности, которых в цифровом мире немало – доски почета, призы, много других способов геймификации.

Для поддержки и повышения производительности полезно использовать структурный подход к устранению отвлекающих факторов.

Если взять данные до карантина, то статистика показывала, что на рабочую деятельность у сотрудников уходило не больше 70% времени, остальные 30% не приносили дополнительной ценности для компании. В гибридных условиях работы процент неэффективного времени может увеличиться – из-за отвлекающих «домашних» факторов или усталости после изматывающих видеоконференций. Четкая структура встреч, строгий тайминг, продуманные перерывы – в комплексе могут сохранить концентрацию внимания и энергию сотрудников распределенной группы.

Похоже, гибридная модель работы станет нашей новой реальностью. Нужно привыкать управлять производительностью в таких условиях. Для этого стоит использовать возможности технологий – собирать и анализировать данные, искать связь определенных результатов с изменением производительности и использовать выводы в своей работе.

Текущие данные свидетельствуют о том, что далеко не все сотрудники восприняли изоляцию как производительный и счастливый период. Это должно быть поводом для поиска путей адаптации с целью достижения лучших результатов.

Показатели удовлетворенности, производительности, стресса и контролируемости процессов колеблются, демонстрируют нестабильность, а значит, поиск инструментов обеспечения стабильности еще не завершен.

Еще предстоит сформировать и усовершенствовать новые стили работы в условиях гибридной модели. Победителями в новом мире виртуального взаимодействия станут компании, которые найдут способы успешного управления дистанционными командами путем поиска способов обеспечения комфорта и благополучия своим сотрудникам.