Принципы Рэя Далио

Время на чтение: 12 минут

Успешные люди в США начинают работать с детства. Однако некоторые из них становятся намного успешнее других. Рэй Далио начинал работать с 8 лет и стал одним из самых богатых и влиятельных людей мира. Все благодаря принципам.

Своими принципами работы и жизни Рэй Далио поделился в книге, которую так и назвал «Принципы». Рассмотрим основное.

Формула успеха Далио проста: боль подсказывает, что есть потребность усвоить определенный урок, значит, нужно проанализировать ситуацию, узнать новое и найти новое решение.

Самоанализ – отличительная черта Рэя Далио, основателя хедж-фонда, который стал самым успешным за всю историю. Он с первых лет своей карьеры разбирал свои ошибки, анализировал успешные и неудачные действия.

Таким образом он выработал принципы, приведшие его к успеху. Однако его путь не был постоянно успешным. Он терял все, однажды остался единственным сотрудником своей успешной компании. Терял, но восстанавливался. Благодаря принципам, особенность которых – в универсальности. Принципы помогают принимать верные решения и строить успешную компанию. В его компании, к примеру, важно мнение каждого сотрудника, а решения ищут, используя «продуктивное несогласие», однако принципы применимы и при построении карьеры, и в целом в отношениях с людьми.

Планируйте самый плохой сценарий, чтобы превратить его в хороший, насколько только возможно.

Точность и доброта — одно и то же.

Если сейчас все хорошо и не происходит ничего плохого, просто подождите немного. Так устроена жизнь.

Идея Далио – корпоративная культура, при которой допускаются ошибки, но не допускается не учиться на них.

Для эффективности важно понимать приоритеты – нельзя позволять любой из своих потребностей получить право стать важнее, чем объективность. Если мы сначала сделаем главное, то есть вероятность, что не хватит времени на какие-то мелочи, однако это намного лучше, чем не успеть сделать самое важное.

Чтобы получить больше шансов на успех, нужно больше времени уделить визуализации будущего результата. Чем больше мы продумываем сценарий, тем больше вероятности, что все получится согласно плану.

Если вы хотите, чтобы вам досталась большая часть пирога, думать надо не о том, как поделить пирог, чтобы вам досталось больше, а о том, как получить большой пирог, чтобы каждому достался большой кусок.

Далио придумал свою систему взаимодействия и принятия решений. Нельзя принимать решения, слушая свое эго, неправильно, чтобы решение принимал один человек, а остальные получали лишь распоряжения, неправильно и принимать решения большинством: демократия – не лучшая система.

Руководителю важно получать ответы на свои вопросы. Если он не готов выслушать все возможные ответы, чтобы выбрать лучший, – это ситуация, которую Далио называет трагедией, ведь она препятствует принятию лучших решений.

Систему, которая действует в компании Далио, он сам назвал меритократией. Ее суть в том, что побеждает не большинство, а лучшие идеи. Система сложна, но выгодно отличается от автократии, где лучшие идеи рождаются в голове у босса, и демократии, где каждый голосует одним голосом. Если идеи генерирует только один человек, потенциал других не использован полностью, мотивации у сотрудников нет, а руководителю только и остается, что отдавать приказы. Если каждый может отдать по голосу, то предполагается, что люди равно способны принимать решения, но это не так. В компании Далио Bridgewater Associates оценивается способность каждого предлагать удачные идеи – такие люди имеют больший вес в голосовании за идею.

По мнению Далио, это оптимальная система, позволяющая принимать решения быстро и с высокой степенью эффективности. Позволить людям самостоятельно искать идеи и решения намного эффективнее, чем требовать от них выполнять то, что приготовили для них другие. Окончательное решение принимает руководитель, он же и берет на себя ответственность за конечный результат.

Чтобы в компании работали люди, соответствующие правилам и корпоративной культуре, Далио выбирает сотрудников не по навыкам и способностям, а по ценностям. Способности в компании нужны любые, навыки можно отработать, а ценности – это то, что формируется долго и диктует все остальное.

Далио обращает внимание на то, что какими бы блестящими ни были идеи, успех будет зависеть от их реализации, в ходе которой будут встречаться и скучные рутинные задачи. Чтобы вкладываться в сроки, сначала нужно сделать то, что нужно, а потом уже то, что нравится.

Люди устроены так, что им кажется сделанное лично ими более важным, чем остальное, и более важным, чем оно есть на самом деле.

Большинству людей нравится инициатива, им нравится отдавать, делиться, выражать свое мнение, учить, быть продуктивным. А вот учиться людям нравится меньше.

Цель руководителя – не убеждать в своей правоте, а разобраться, какая точка зрения больше всего близка к действительности, после чего думать, что с этим делать. Если вы уверены, что вы правы, попробуйте прием: повторите собеседнику его точку зрения. Расхождение во мнениях – это не угроза общей линии, а повод задуматься об обучении.

Если точка зрения человека отличается от вашей, Далио советует в таком случае не полениться разобраться, почему человек пришел к своему мнению. Он советует придерживаться принципа продуктивного несогласия. Это очень полезный для развития принцип: вы находите людей с другим мнением и смотрите на ситуацию их глазами, стремясь лучше ее понять.

Один человек не может знать все, необходимо окружать себя компетентными людьми, которые лучше вас разбираются в тех или иных областях.

Еще один полезный совет от Рэя Далио: если кто-то не справляется со своей работой, не спешите обвинять, – разберитесь, это происходит из-за недостатка знаний или способностей. Чтобы определить, есть ли способности у сотрудника, сравните, как он справлялся с такой же задачей, когда не был ограничен во времени и других ресурсах. Если тоже не справлялся – дело в способностях.

Нужно или обучать и направлять сотрудников, или расставаться с ними, а не оправдывать и ничего не менять. Прежде чем обучать неэффективного сотрудника, наблюдая, получается ли у него приобрести нужные навыки, важно оценить его способности. Оценивать нужно, исходя из того, что есть сейчас, а не того, что желательно и возможно.

Если что-то идет не так – нужно что-то менять: если те же сотрудники делают то же, то вряд ли что-то изменится.

Руководителю стоит помнить, что для большинства людей причастность к хорошей команде, ощущение, что они – часть чего-то большего с важной миссией, намного важнее, чем деньги.

Система обречена, если у людей есть власть поставить ее себе на службу, и если они больше хотят удовлетворить свои потребности с помощью системы, чем сохранить саму систему.

Далио рекомендует исходить из предположения, что люди чаще всего не меняются, а значит, не стоит ожидать, что они изменят свои ценности, лучше искать людей с ценностями, соответствующими нужным.

Иногда думают, что умный – это который знает на все ответы. Нет, умный – тот, который задает хорошие вопросы.

Далио рекомендует постоянно задавать себе вопрос о сотрудниках: наняли бы вы сотрудника сейчас, зная то, что сейчас знаете о нем? Если не наняли бы, его стоит заменить.

Не стоит полностью полагаться на самостоятельность сотрудников и ожидать высокой эффективности. Пусть они самостоятельно решают, как достигать решения задачи, но если вы при постановке задачи предложите шаблон с этапами выполнения, то результат будет лучше. Не стоит обвинять сотрудника в невыполненной задаче, если вы не проговорили четко и внятно, что должно получиться в результате.

Стоит поощрять стремление сотрудника мыслить как владелец, тогда он будет пытаться решить задачу, несмотря на обстоятельства.

Не стоит прислушиваться к некомпетентным – это хуже, чем оставаться без ответа или совета вообще.

Руководитель вовсе не должен просто сделать всех счастливыми: его задача – разобраться в реальной картине и обеспечить эффективность. Парадоксально, но люди больше радуются и больше счастливы, когда у них ничего нет, чем когда есть что-то несовершенное, над чем нужно работать.

Плохой результат не появляется сам по себе – он происходит потому что конкретные люди что-то сделали не так или чего-то не сделали.

Далио делит процесс принятия решения на два этапа:

• Собрать всю информацию по вопросу.
• Принять решение.

Некоторые сначала принимают решение, потом пытаются подогнать факты под него. Это ошибочный путь.

Важно искать лучшее решение, а не лучшее, которое вам под силу. Зная о лучшем решении, можно будет искать для него ресурсы.

Не стоит принимать мнения за факты.

Если мы избегаем конфликтных ситуаций, мы мешаем себе их разрешить. Если мысли о проблемах вызывают у вас беспокойство, лучше начните беспокоиться о том, что вы не стремитесь о них думать, то есть даже не пытаетесь что-либо предпринимать.

Лучший выбор – не тот, у которого не найдено недостатков, а тот у которого достоинств больше, чем недостатков.

Многие часто допускают ошибку: как только проблема озвучена – тут же формулировать предложения по ее решению.

Очень важно продумывать не только то, как мы будем продвигаться к удаче, но и то, что будем делать в каждом случае с неудачей.

Не стоит бояться проблем: каждая проблема – это способ улучшить весь механизм.

Свою собственную точку зрения рассматривайте как одну из многих, откажитесь от убеждения, что она единственно верна.

Чем больше мы знаем, принимая решение, тем более удачен наш выбор. Принимая решение, относитесь к нему как к ставке, оценивая вероятность выигрыша и проигрыша, вознаграждения и штрафа.

О книге Рэя Далио говорят, что это чуть ли не первая из книг, где предлагаются основы классического менеджмента в простой доступной форме. Книга развивает междисциплинарные навыки, учит быть непредубежденным и объективным. Стоит того, чтобы существенно поднять свой управленческий и лидерский уровень, не тратя на обучение ни копейки!