Посткоронавирусный мир: понадобятся гибкие лидеры

Время на чтение: 12 минут

Мы научились жить в период изменений, давайте теперь учиться выходить из кризиса. Как поступать, к чему готовиться и о чем не забыть в период, когда рынок начнет восстанавливаться.

Проактивное управление – это готовность к следующим шагам. К чему готовиться, чтобы быть эффективными в мире после пандемии?

Для обеспечения гибкости нужны качества, которые стоит развивать прямо сейчас.

Умение быть многозадачным

Помните, как в русских сказках: «Направо пойдешь – коня потеряешь, налево пойдешь – жизнь потеряешь, прямо пойдешь – счастье найдешь»? Известный бейсболист и спортивный менеджер Йоги Берра как-то сказал: «Подъехав к развилке на дороге, следуйте по ней». Сегодня нужно быть одновременно в нескольких местах и одновременно в режиме реализации сразу нескольких стратегий.

Важнее всего сегодня научиться одновременно улучшать текущую деятельность и исследовать новые возможности, причем надо, чтобы делали это одни и те же люди, команды, отделы. Руководители считают, что это задача непростая, но соответствующий навык вполне можно выработать.

Эмоциональная устойчивость

Надо научиться не бояться риска. Лучше принять риск, чем искать, как его устранить, – просто привыкнуть рисковать каждый день. Если решение оказывается неправильным, всегда можно приступить к новым попыткам.

Важно оценивать риски, но двигаться к цели не только словом, но и делом, воспитав в себе способность к обоснованному риску и готовность принимать неудачи. Это поможет управлять в хаотичном мире, понимая, что неудача на определенных уровнях и этапах неизбежна.

Как не превратить такой подход в хаос ради хаоса? Можно считать, что руководитель обладает эмоциональной устойчивостью, если он имеет открытый и ясный взгляд на мир и четко понимает, как хочет его изменить. Он ориентирован на будущее и абсолютно четко понимает цели своей компании.

Такому лидеру доверяют, смело воспринимают моменты неудач и не теряют комфорта в случае ошибок, считая их «обоснованной смелостью». Принимая решение попробовать что-либо, они понимают, что могут встретиться и с неудачей. В такой среде руководители чувствуют себя достаточно комфортно даже в условиях нападения, внутренне ощущают мир даже когда ситуация больше похожа на войну, и это делает их сильнее в условиях хаоса.

«Шошин» – сознание новичка

В концепции дзэн-буддизма существует такое понятие как «шошин». Это означает «сознание новичка». У новенького всегда больше возможностей, чем у опытного. Если знать о мире немного – открывается намного больше возможностей. Всем известна фраза «новичкам везет». Феномен в том, что зная меньше, у человека больше веры в успех и даже дерзкой смелости, которая помогает рисковать с экспериментами и не позволять сомнениям предотвращать смелые шаги.

Непринужденность новичка позволяет ему не блокировать собственные возможности. Сравнение себя с другими, критика более опытных, страхи и ограничения, самомнение и самокритика – все это не позволяет проявить решимость и достичь своих лучших результатов.

Говорят, не на пользу нам работают так называемые «проклятые знания», когда мы знаем, как надо, но это же знание нас и блокирует, предостерегая и выдвигая горы сомнений. Становится недостаточно доверия к самому себе и к процессу, мешают заданные высокие стандарты и привычка постоянно оценивать себя.

Способность использовать «сознание новичка» – одна из важных составляющих гибкости литера. Она позволяет внедрять нововведения, необходимые многим компаниям в мире, который постоянно меняется. Вместо того, чтобы стремиться быть «самым умным человеком в комнате», лучше научиться смотреть на ситуацию глазами того, кто всего не знает, готов пробовать и не боится обжечься. Попробовать себя в такой роли можно в любом разговоре, искренне задавая вопросы собеседнику даже о том, что вы уже знаете. Невероятно, но в ходе таких разговоров удается узнать много нового.

Как культивировать в себе мышление новичка? Периодически пытайтесь забыть все, что знаете, и задайте себе вопрос: что произойдет прямо сейчас? После этого просто слушайте себя и других. Каждый устраивает себе подобные сеансы по-разному: кто-то уезжает в отпуск, кто-то устраивает себе часы наедине с собой, перебирая в уме интересные идеи, и пытаясь представить, как компания их внедряет. Суть изменения мышления – в готовности заменить уверенность на любопытство, опыт на наивность, а также в осознании, что успех зависит от знания того, чего мы еще не знаем.

Разрушительный джиу-джитсу

Джиу-джитсу – японское боевое искусство, в основе которого «мягкая», «податливая» техника движений.

Есть навык, позволяющий лидерам распознавать закономерности раньше других людей, замечать что-то, на что другие пока не обращают внимание. Для тех немногих, кто сумел заметить «сигнал», он становится навязчивой идеей, что позволяет рассмотреть опасность или возможность. Кто-то называет это предвидением, кто-то интуицией, кто-то способностью видеть тренды и перспективы раньше других.

Ведущие компании нуждаются в таком навыке, чтобы быть начеку, чтобы не отстать от конкурентов. Недостаточно раз и навсегда найти удачное направление и следовать ему – необходимо сверять свой курс с окружающей средой постоянно. Для лидера это работа с рисками.

Использование принципов джиу-джитсу – способ справляться с дестабилизацией, а именно:

• Распознавание явлений дестабилизации.
• Раскладывание таких явлений на компоненты.
• Выбор компонентов, учет которых может расширить возможности.
• Поиск способов использования их для создания конкурентных преимуществ.

Чем раньше удается обнаружить и распознать закономерности внешних факторов, тем более надежно можно защитить компанию от изменений. Что делают проактивные руководители в этом направлении? Собирают и обрабатывают информацию, реагируют на данные, которые имеют противоречивое значение. Хорошая почва для получения таких данных – применение «мышления новичка».

Результаты, полученные путем сбора и обработки данных, анализируются, отбираются, принимаются в работу, превращаясь в задачи, для решения которых разрабатывают план действий.

Так появились, к примеру, правила регулирования своих интересов во многих банках, технология распределения баз данных блокчейн, как и решение многих компаний не выступать против этой технологии, а работать с ней.

Проникнуть в мысли клиента

Способность понять мысли и прочувствовать боли клиента – это и есть возможность получить данные, в которых можно искать дестабилизирующие факторы и готовиться учитывать их. У клиента есть сегодня много механизмов высказать свое мнение, зафиксировать свое недовольство и свои ожидания. Успешные бизнесмены говорят, что если сегодня не пытаться проникнуть в мысли клиента, бизнес не сможет выжить.

Руководители стремятся не только понять потребности и поведение конечного пользователя, но и учесть его опыт, став его доверенным лицом и узнав его досконально – привычки, желания, проблемы, которые есть на уровне подсознания. Для этого применяют этнографические методы клиентского опыта, включая путь к покупке и послепродажный опыт клиента.

Для получения информации наиболее выгодным путем компании ищут самые разные возможности. Например, P&G использует стороннего поставщика для получения селфи своих клиентов, что позволяет получить информацию, которую получить в ходе фокус-групп, опросов и экспериментов было бы намного дороже. Это помогает найти направления для улучшения своего продукта, определить самое удачное время запуска рекламных кампаний. К примеру, один производитель таким образом понял, что упаковка товара, которым пользуются женщины, не может быть вскрыта предложенным образом, потому что если бы женщина открывала упаковки рукой, она могла бы поломать ноготь. Это удалось понять по селфи: было замечено, что рядом с упаковкой всегда лежит предмет, с помощью которого открывалась коробка. Клиентки считали это нормальным и не высказывали жалоб по поводу неудобства распаковки, а для компании это стало информацией для возможностей по улучшению своего продукта. Как видим, чтобы понять, что чувствует клиент, нужно выйти за рамки собственного способа мышления и решения разных вопросов.

Гибкая компания – не только та, которая сможет после кризиса вернуться к своим прежним позициям, а та, которая сможет построить новые отношения со своим клиентом и за счет этого вырваться вперед.

К этому нужно идти, например, применяя такие шаги:

• Определиться со своим местом на рынке после пандемии. Изменить способ мышления сотрудников с сегодняшнего на завтрашний, уже сейчас готовиться к тому образу и сути, которыми будет характеризоваться компания после кризиса.
• Задуматься о клиентах, которым будет интересна компания, образ которой после кризиса уже определен. Работать на то, чтобы заинтересовать своего нового клиента.
• Внести коррективы в цели управления, сместить их от «удержаться» до «обеспечить устойчивое будущее». Готовить соответствующие навыки.
• Изменить планирование с краткосрочного на долгосрочное сценарное. Готовить ресурсы для любого из возможных сценариев.
• Изменить поведение. Реактивность заменить проактивностью.

Чтобы компании были успешными после пандемии и ее последствий, рисуйте перед своими командами успешное будущее, используйте доверие для катализатора достижения целей.