Ошибки при внедрении системы кадрового резерва

Время на чтение: 12 минут

Кадровый резерв может быть бесполезным, а может даже нанести вред, если использовать этот инструмент неграмотно. Какие есть подходы и взгляды, в каких случаях кадровый резерв – это лишнее и в каких случаях попытки сформировать кадровый резерв могут навредить компании. Размышляем обо всем этом.

В статье:

• Сделать сотрудникам счастье или причинить им развитие?
• Скопировать чей-то опыт – это сэкономить время?
• Дайте мне свернуть горы!
• Мы в ответе за тех, кого обучили
• 5 обязательных элементов создания кадрового резерва
• Почему формирование кадрового резерва актуально?
• Как решить основные проблемы
• Читайте также

Если на ряд важных вещей при внедрении кадрового резерва не обратить должного внимания на старте – вся затея может обернуться крахом. А теперь обо всем подробнее.

Когда HR-служба работает в разрыве от ожиданий сотрудников, происходит то, о чем говорят «причинить развитие». Благие намерения почему-то заканчиваются уходом лучших. Что не так? Неужели не нужно развивать сотрудников? Неужели забота об их развитии не то, что держит их в компании, мотивирует и вдохновляет?

Как вы относитесь к таким «поворотам» в компании? Рассмотрим некоторые типичные случаи:

• Сотрудника уволили, потому что он отказывался расти.
• Сотрудник уволился, потому что недоволен собственным стремительным ростом и развитием.
• Сотрудника переманили конкуренты, пообещав развитие.

Как все это понимать? Что на самом деле нужно этим сотрудникам? Причем, удивительно, но все это может происходить в пределах одной компании.

Обсуждая причины ухода сотрудников, особенно с важными и редкими компетенциями, эйчары часто приходят к мысли, что срочно нужно развивать оставшихся, выбирают лучших сотрудников в отделах для формирования кадрового резерва, решая, что, поскольку они имеют лучшие результаты в своих отделах, значит, это те, которые точно хотят развития.

Приняв такое решение, специалисты по персоналу четко делают свою работу: создана группа лучших специалистов каждого отдела, намечен тренинг с именитым спикером, расписаны мастер-классы по развитию трендовых «мягких» навыков, разработано все до мелочей – кейсы, домашние задания.

Что происходит? Чаще всего именно так «сливается» бюджет.

И зачем все это было?

Что же здесь не так? Нет цели. Мы кого-то обучаем, не зная чему и зачем. В результате обучили кого-то на какие-то должности. А нужно было сначала определить ключевые должности лучших сотрудников в своих отделах и согласовать соответствие этих должностей стратегии компании.

Самое грустное в этой истории, что бесцельность мероприятий компании чувствуют обучаемые, именно они теряют мотивацию из-за подобной бесцельной суеты руководителей. Кстати, в этой иллюстрации присутствуют и другие ошибки.

«Эй, куда вы меня тащите?»

Следующая ошибка, которая, увы, часто встречается, – это забыть спросить, хочет ли сам сотрудник обучаться, стремится ли к повышению. Такое бывает часто. Сравните списки участников в начале и в конце обучения – к финишу приходят не все, по разным причинам.
Возможно, сотрудник выражал несогласие, может, постеснялся, и его и не спросили. Главное, он занимал чье-то место, а компания, в свою очередь, тратила бюджет впустую.

Вы считаете, что каждый сотрудник в компании должен хотеть расти? Возможно, но для этого нужна последовательная работа с ним, а не такое вот принудительное развитие. Сотрудников такая стремительность пугает, иногда в такой степени, что они увольняются, хотя вполне могли бы служить компании, находясь на своем месте и отлично выполняя свою работу. Кроме того, они могут потерять веру в себя, решив, что раз их собрались обучить, значит, что-то с ними не так.

Право на отказ

В ряде компаний сотрудник даже не имеет права отказаться. Негласно, а иногда и в открытую, отказ от обучения приравнивается к нарушению своих обязанностей. Однако мы же помним, что невозможно развиваться по принуждению – стремление учиться и развивать свои компетенции должно родиться в сознании самого сотрудника.

Какой вывод? После того, как определены ключевые должности, составлен список предполагаемых участников обучения, убедитесь, что эти люди действительно хотят роста.

Иногда в компании решают «не заморачиваться» и для экономии просто взять за основу готовый опыт формирования кадрового резерва, скопированный у другой компании, как правило, успешной, хорошо, если работающей в той же сфере. Размышляют следующим образом: если они успешны и у них получилось – зачем изобретать велосипед? Особенно, если компания работает в той же области.

Иногда мы забываем, что компании – как люди: каждая особенная. Именно это позволяет одним становиться лидерами, другим – бороться за лидирующую позицию. Признание дает не какой-то внешний экзаменатор, а сам рынок. Компании выбиваются в лидеры благодаря своей индивидуальности.

Индивидуальность невозможно повторить. Группа специалистов по развитию из лидирующей компании, возможно, оказавшись в вашей компании, по результатам аудита наметила бы совершенно другой план развития сотрудников. Ваших сотрудников нужно развивать иначе, чем сотрудников соседних компаний. Поэтому бездумно повторить чей-то опыт – бессмысленное занятие. Совсем другое дело – принимать во внимание лучший опыт. Причем чужой опыт важно адаптировать под свою ситуацию.

Если все прошло правильно – сотрудники с высокой мотивацией прошли обучение и вернулись на свои рабочие места, полны решимости «свернуть горы». Однако со временем эйфория проходит и возникает вопрос: когда же мне предложат повышение и у меня будет возможность реализовать все, к чему я уже готов?

Со временем идеи откладываются в сторону и наступает апатия, потом возмущение. Сотрудник чувствует себя обманутым, а с годами требования к должности, на которую его готовили, меняются. Нужно переучиваться.

По статистике «выпускники» ждут примерно полгода, после чего принимают решение не всегда в пользу собственной компании.

Даже если они остаются в компании, ожидание превращается в сплошной негатив. Можно услышать фразы: зачем учиться, все равно руководитель, на место которого меня обучили, не собирается уходить со своей должности.

Что не так? Подобные настроения бывают, если в компании не выработана культура преемственности и не продуманы альтернативы.

После обучения сразу обрывать коммуникации – одна из распространенных ошибок. Людям нужно внимание, поддержка и понимание, как применить новые знания. Кроме того, неужели новые знания можно применять только при определенных условиях?

Первое, что следует сделать после обучения, а в идеале – в ходе процесса обучения, создать группы в мессенджере, где «выпускники» будут общаться между собой и делиться идеями и опытом. В компании появляется внутреннее сообщество, значение которого трудно переоценить. Как использовать этот актив и повысить с его помощью эффективность и потенциал компании – зависит только от вашей способности мыслить стратегически.

Внутренние инициативы, инновационные проекты, социальные активности – эта команда поможет сделать компанию лучшей и сделает не одно открытие. Скорей всего, свежеобученные сами будут выходить с инициативой.

Ошибки возникают тогда, когда в ходе формирования кадрового резерва упускаются важные элементы:

1. Ключевые должности.
2. Желание и мотивация.
3. Уникальная программа.
4. Культура преемственности.
5. Коммуникации и признание.

Если в самом начале нет возможности реализовать весь этот список, скорей всего, компания получит больше вреда, чем пользы. Никому не понравится, если именно после обучения демотивированные или ищущие применения своим новым навыкам лучшие специалисты начнут разбегаться кто куда. И это будет 100% связано с недавним процессом формирования кадрового резерва.

А ведь цели у создания кадрового резерва обратные:

• Снижение текучести кадров.
• Повышение лояльности.
• Улучшение бренда работодателя.
• Повышение репутации HR-отдела в компании.

Если с формированием кадрового резерва столько проблем, а вся эта процедура еще и предполагает затраты, то возникает логичный вопрос: может не нужно его формировать?

Несмотря на то, что формирование кадрового резерва требует бюджета, по статистике, обучение кандидата на вакантную должность внутри компании обходится в 6 раз дешевле, чем привлечение специалиста извне. Однако важно правильно использовать кадровый резерв.

Согласно исследованию Bersin&Associates, при внедрении эффективной стратегии талант-менеджмента прибыль компании увеличивается в среднем на 26%. Как видим, грамотный кадровый резерв – это выгода для компании. В такой ситуации у нас нет другого варианта, кроме как разбираться, почему формирование кадрового резерва иногда вредит, а не помогает компании, и как исправить ситуацию.

Что компании делают неверно, мы уже разобрали. Разберемся в причинах такой ситуации.

Недооценка задачи

Может показаться, что задача сформировать кадровый резерв проста и не требует серьезной подготовки. Такой подход приводит к поверхностному отношению, поручению задачи недостаточно созревшим для этого HR-специалистам.

Кроме того, в компании недооценивают проблемы простоя кадрового резерва, в результате чего лучшие и свежеобученные уходят к другому работодателю, часто – к конкуренту.

Слабая программа

Если программа не работает, к ней теряют доверие. По статистике, если после подготовки кадрового резерва, назначений меньше чем 65%, сотрудники теряют доверие к такой программе, а без мотивации смысл теряется. С другой стороны, если назначения приходят в более чем 70% случаев, сотрудники готовы подождать «на скамейке запасных» даже 3-5 лет.

Отсутствие коммуникаций

Ждать повышения совсем не мучительно, если между «выпускниками» налажены коммуникации, а сами выпускники пользуются почетом, особым статусом и пребывают в постоянной коммуникации с другими сотрудниками и руководством в связи со своим статусом. Компания не должна забывать тех, кого обучила. Бывает ведь даже так, что когда появляется реальная необходимость заполнить освободившееся место, у человека, принимающего решение, банально нет информации о кадровом резерве.

Чтобы не происходило все, что обозначено выше, важно выполнение следующих условий:

1. Разрабатывая профиль вакансий, привлекайте к участию генерального директора и высшее руководство, учитывайте перспективные задачи компании.
2. Серьезно относитесь к отбору кандидатов. Человек должен быть глубоко мотивирован, идти на обучение сознательно и ответственно, а не «от скуки».
3. Обеспечьте коммуникации между топ-менеджерами и резервистами. Желательно организовать совместную деятельность, чтобы топ-руководители могли видеть «выпускников» в деле. При таком условии кадровый резерв сразу станет более реалистичным для последующего продвижения.
4. Разносторонняя подготовка. Не стоит готовить только к узким требованиям к предполагаемой должности. Укрепление множества актуальных навыков и компетенций даст более сильных резервистов.

Главное, анализировать текущее состояние и искать пути решения проблем. Для каждой компании это будет свой путь.