Модель Ленциони: 5 пороков команды

Время на чтение: 10 минут

Убедитесь, что построили эффективную команду, проверив, учтены ли факторы, описанные в модели эффективности Патрика Ленциони. Если вы будете понимать возможные проблемы вашей команды, то сможете их исправить или предотвратить.

В своей книге «Пять пороков команды» Ленциони перечислил эти проблемы:

1. Отсутствие доверия. Необходимо доверять друг другу, ведь если вы боитесь показать свои слабости, вам не смогут помочь. Доверие – это комфорт и успешное взаимодействие.
2. Страх конфликтов. Если пытаться избежать конфликта любой ценой, не появится и полезных дискуссий, приводящих к рождению новых идей.
3. Недостаточная преданность общему делу. Если нет преданности, можно не выполнять принятые сообща решения и вообще не нести ответственность и не соблюдать сроки.
4. Уход от ответственности. Обычно страх перед конфликтами приводит к неприятному следствию – отсутствию ответственности. Каждый боится взять на себя ответственность, чтобы потом не оказаться виноватым. Никто не хочет отвечать и требовать ответа от других.
5. Невнимание к результатам. Бывает, что личные цели важнее общих, тогда участники не следят за результатами командной работы и не пытаются их улучшить.

Все эти факторы должны настораживать, они отсутствуют в хороших командах и проявляются в командах, над эффективностью которых нужно еще работать.

Модель Ленциони изображена в виде пирамиды. Устранять проблемы нужно снизу вверх.

Одной из ошибок или нарушений Ленционы назвал отсутствие доверия. Без доверия команда не может состояться как команда, ведь в таком случае каждый, боясь проявить уязвимость, по сути остается сам по себе, а не работает в команде. Работать командой или просто рядом друг с другом – далеко не одно и то же. Именно доверие позволяет признать свою слабость и попросить о помощи, как только возникло затруднение, а это с свою очередь позволяет процессу не простаивать и проблемам решаться максимально быстро. Думая о своих страхах показаться слабым, каждый задерживает процесс и в результате лишает компанию потенциальной эффективности. Однако человеку мало просто захотеть доверять – для этого должна образоваться безопасная атмосфера.

Психологическая безопасность – это уверенность, что можно поделиться негативным опытом, после чего обвинений точно не последует.

В 2016 году Google провел проект «Аристотель», посвященный исследованию факторов эффективности команд. Оказалось, что психологическая безопасность – основной фактор успеха команды. Однако даже в безопасности раскрытие каждого члена команды проходит не мгновенно и является непростым процессом.

Лидер ищет возможность раскрыться команде быстрее, создавая различные условия, способствующие желанию обсуждать свои ошибки и недостатки следи коллег. Прежде всего важно убедиться, что в команде нет отношения к слабости, как к чему-то негативному.

Плохо должно быть не признаться и не поделиться, а не сам факт слабости и ошибки. Нехватка знаний и компетенций у кого-то одного смягчается и заменяется опытом и компетенциями других членов команды – именно ради этого мы и работаем командой, чтобы компенсировать слабые стороны друг друга и укреплять общий результат.

К тому же, если команда видит недостатки, знает о них и настроена позитивно, она помогает с ними справиться. Если вы не можете назвать никаких недостатков и ошибок, выполняете свои функции идеально – скорее всего, вы делаете что-то не то, например, не поддерживаете полезную культуру экспериментов, без которой сегодня трудно делать эффективный бизнес. Для культуры экспериментов просто необходима лояльность к ошибкам.

В своей книге Патрик Ленциони использует пример, где один из членов команды признает: «Ваша идея лучше моей». Эта фраза может быть трудной для многих, гордому человеку нужно поработать над собой, чтобы произнести подобное или извиниться, тревожному человеку будет трудно дать повод для новых тревог. И все же если каждый почувствует безопасность и справится со своими комплексами и внутренними стопперами, команда начнет использовать свой командный потенциал.

Следующим нарушением Ленциони назвал боязнь конфликтов. Если нет доверия и люди боятся сказать о своей ошибке, только представьте, насколько им страшно назвать вслух чью-то ошибку или неправоту. Это может вызвать конфликт, а ведь можно промолчать и обойти его.

По мнению Ленциони, конфликт – это прежде всего попытка найти лучшее решение из возможных в максимально короткие сроки. Команды, умеющие дискутировать на важные темы, сосредотачиваясь не на своих гордых и ранимых личностях, а на решаемой проблеме, быстрее находят интересные решения и становятся успешными.

Судя по результатам различных исследований, кажущаяся гармония не способствует продвижению вперед. Разногласия нужны командам, а чтобы к ним относиться разумно, важно в каждом воспитывать лидерство. Лидер относится к конфронтации нормально – это естественная составляющая его жизни.

Дипломатичные члены команды стремятся избежать неприятной атмосферы, не хотят портить отношения, дорожат ими. Однако отношения не будут потеряны, если члены команды научатся отделять мнение и отношение к решаемой проблеме от личностей.

Еще один порок – не брать на себя обязательств. Цель совместной работы заключается не в том, чтобы выйти сухим из воды, а в том, чтобы сделать что-то стоящее. Если это понимать, не будет стремления относиться к принятым решениям как к необязательным.

Как и все следующие, это нарушение проистекает из предыдущего. Их нужно решать одно за другим, именно в представленном порядке. Если нет конфликта – появляется риск, что члены команды не имеют общего понимания о том, куда все движутся. Нет общего понимания направления – нет и вовлеченности, а если не знать, ради чего работаешь, нет никакого желания отвечать за это. Отсутствие понимания обязательности напрямую связано с отсутствием консенсуса в команде.

В команде необходимо полное вовлечение каждого, включая тех, кто изначально был не согласен с идеей или целью. Поиск общего интереса и принятие общего решения достигается путем фасилитационных сессий. Они помогают всем работать с результатом, независимо от того, каким он получился.

Если в команде царит доверие, то может быть озвучено разочарование принятым решением, в таком случае мнение будет рассмотрено, а не отклонено как «негативное».

Следующий «дефект» команды – нежелание брать ответственность. Следует различать два типа ответственности в команде: коллективная и индивидуальная. При коллективной ответственность за результат разделяет вся команда, при индивидуальной – конкретный член команды. Если вся команда разделяет ответственность, она становится более надежной и отзывчивой – каждый может положиться на коллегу, коммуникации открыты, все сложности и косяки рассматриваются и не замалчиваются. Режим коллективной ответственности команды – мечта компании. Его можно достичь, если:

• Все члены команды договорятся между собой выполнять порученные задачи и приходить на помощь другим, стремясь, чтобы все выполнили свои задачи в срок.
• Каждый интересуется работой других членов команды, все обмениваются информацией между собой.
• Каждый нацелен на решение проблем, а не на обвинение другого.

Индивидуальная ответственность возникает, если член команды:

• Договорился с остальными взяться за работу.
• Открыто сообщает о возникающих трудностях.
• Информирует других относительно прогресса.

Чтобы ответственность в команде была реализована максимально, необходим высокий уровень развития команды.

Однако некоторые шаги могут быть быстрыми: нужно определиться с понятными для всех договоренностями и озвучить решения.

Если люди не берут на себя и не разделяют ответственность, они ставят свои потребности выше коллективных целей. Как только команда прекращает двигаться к достижению общего результата, бизнес страдает.

Что здесь можно изменить? Измениться может понимание каждого, что он конкретно и каждый его коллега вносит свой склад в общий результат и помогает компании. Каждый может использовать свои сильные стороны, привести индивидуальные приоритеты и стремления к общим и выиграть больше при выигрыше всей команды.

Каждый должен понять, что лично он больше выиграет, если команда добьется успеха, поэтому нужно связать успех команды с личным успехом каждого. Для этого нужна открытость и прозрачность командных целей. Если каждый не узнает, как его работа влияет на общий результат, и к какому результату стремится команда и компания, мотивировать себя будет трудно.

Ленциони предупреждает, что окончательно лишиться всех этих недостатков трудно, в основном потому, что ситуация в команде непрерывно меняется. Каждый новый член команды требует «перезагрузки» всей команды, каждый новая цель или изменение внешних обстоятельств требуют пересмотра целей команды. Однако модель Ленциони помогает понять, где проблема, и начать решать ее.