Красная или синяя таблетка? Каков ваш выбор?

Время на чтение: 12 минут

В «Матрице» Нео выбрал красную таблетку и узнал мир таким, какой он есть на самом деле. Выбрал бы синюю – жил бы в тепле и комфорте, не снимая розовых очков. Должен ли лидер выбирать правду и суровую реальность?

Что значит быть лидером? Видеть больше, чем другие, и открывать другим глаза на правду? Или видеть мир таким, каким хотел бы его видеть и научить других видеть мир таким же – позитивным и приятным? Разберемся, что требуется от лидера сегодня и воспользуемся для этого некоторыми сильными и крайне актуальными, на мой взгляд, мыслями из книги Гая Кавасаки «Стартап по Кавасаки. Проверенные методы начала любого дела».

Сейчас можно встретить немало дискуссий на тему естественного проявления эмоций и необходимости «держать себя в руках», актуальности таких фраз как «мужчины не плачут» или «плохое настроение нужно оставить за дверью своего рабочего кабинета». Не буду размышлять, насколько уместны эмоции в разных профессиях, но что касается лидера, его работа – мотивировать и вдохновлять. Причем это больше чем работа, это не роль – это суть лидера. Лидер последний, кто верит в проект, если перестанет верить он – у проекта нет шансов.

Быть лидером – это излучать оптимизм, причем, не наигранный. Иметь в запасе столько уверенности, веры и решимости, чтобы ни у кого из команды не появилось даже намека на сомнение. О Стиве Джобсе говорят, что его никогда не видели сломленным. Был ли он всегда в прекрасном настроении? Нет. Он бывал злым, разъяренным, раздражительным, но не сдавшимся.

Пожалуй, сомнение – это то, что разрушает лидерство и прежде всего проект, за который взялся руководитель.

Ни в глазах, ни в словах, ни в мыслях не допускайте фразы вроде «Ничего не выйдет». Взамен используйте «КАК сделать, чтобы вышло?»

Но мы живые люди, у всех бывают моменты сомнений. Пожалуйтесь супруге или супругу, психологу, другу или очень близкому коллеге, но вся команда должна видеть вашу веру в проект, в себя, в них. Иногда силы и успех начинаются там, где начинается вера в себя и команду.

Хаос – это не лидерство. Лидерство – это упорядоченность и способность контролировать. Сформируйте свою систему контроля происходящего. Разработайте и внедрите культуру исполнения, установите правило отвечать за обещания, планомерно работайте над его выполнением. Что-то может получиться не сразу, но если работать в определенном направлении, результаты появятся рано или поздно.

Начинать лучше с себя. Проверьте себя и наметьте цели по совершенствованию своих лидерских навыков:

• Оттачивайте мастерство формулировки целей. Грамотно сформулировать цель – существенная часть дела. Цели должны быть понятны всем участникам проекта, все должны поддерживать их. Каждый должен четко понимать, что от него требуется на каждом промежутке времени, и должен понимать, почему именно так. Поэтому доносите до своих сотрудников текущие цели и убеждайтесь, что все на одной волне. Если целей нет или если о них не знают, и если положа руку на сердце вы признаетесь, что не уверены, что эту цель поняли бы или разделили бы все участники процесса, - совершенствуйтесь.
• Отслеживайте прогресс. Сама по себе постановка цели не возымеет эффекта, если не отслеживать, как продвигается работа по ее достижению. Контролировать можно то, что можно измерить. Ставя цель, убедитесь, что знаете, как будете узнавать, движется ли работа и насколько успешно. Если у вас нет информации о прогрессе – эффективным процесс назвать трудно.
• Обозначьте ответственность. В различных стандартах часто можно встретить графу «Ответственный». Она играет серьезную роль. Как понять, что лидер недорабатывает? Спросите, кто отвечает за ту или иную цель. Если заминка с ответом будет более 10 секунд – что-то не в порядке. Но все можно совершенствовать, продолжая работать над собой!
• Станьте ключом к решению проблем. Говорят, люди видят в руководителе или проблему, или ключ к решению проблем. Руководитель будет решением, если будет демонстрировать постоянство, уверенность в своих силах (не путать с бесконтрольным и неоправданным оптимизмом), культуру исполнения, пример, как выполнять свои обещания.
• Поощряйте достойных. Расширяйте полномочия, хвалите, предусматривайте премии – главное, отмечайте тех, кто этого достоин.

Кстати, если с командой все в порядке, участники сами хотят ответственности, а в противном случае избегают ее.

Теряется доверие к руководителю, если он начинает проекты, потом забрасывает их. Чтобы демонстрировать упорство в решении всего, за что взялись, и чтобы не упускать возможностей, которые мы получаем, доводя дела до конца, не оставляйте начатые дела незакрытыми. Для этого полезно использовать таск-менеджер: поставив задачу, нельзя держать ее постоянно открытой, нужно перевести в один из возможных статусов – отменена, неактуальна, выполнена, передана.

Если вы решили выбрать «красную таблетку» и не бояться увидеть реальность – то у вас достаточно смелости и мужества быть лидером. Находите мужество честно отвечать на вопросы, чтобы решать проблемы, как только о них станет известно, а не делать вид, что проблемы нет.

Вопросы, которые многим кажутся болезненными:

• Что для нас самое приоритетное?
• Сколько у нас времени и денег, чтобы проверить гипотезу?
• Как быстро закончатся деньги, если ни одна гипотеза не окажется успешной?
• Что мы будем делать, когда закончатся деньги?
• Сколько реально стоит привлечение одного покупателя?
• Кто наши реальные конкуренты?
• В чем наши конкуренты сильнее нас?
• Хороший ли я лидер и как это проверить?

В «Матрице» был Морфеус – человек, который мог оценить, справится ли команда с задачей. Есть ли в вашем окружении такой?

Он должен иметь солидный опыт и должен быть реалистом (не скептиком!). Это должен быть человек, который говорит правду.

Лидер вдохновляет и ведет, а такой человек может подсказать, что получится, а что нет. Таких людей руководители привлекают в качестве консультантов, советников. Они знают, как работает компания не в теории, а на практике.

Как определить такого человека? Попробуйте совет из упомянутой выше книги: спросите, приходилось ли ему увольнять сотрудников? Если ответит «да» – скорей всего это тот, кто нужен.

Могут понадобиться такие советники в разных областях: в развитии, продажах, маркетинге, этике, операционной работе.

Понадобится также критик – тот, который сгущает краски и предполагает самый плохой поворот событий. Таких людей стоит привлекать не ко всем вопросам, но к самым критичным. Они дают информацию, которая должна поддаваться тщательной проверке.

Оба этих человека крайне важны для успешного лидера. Быть лидером – не значит делать все самостоятельно и уметь все. Быть лидером – значит, уметь решать всякие вопросы. Кстати, в связи с этим лидер окружает себя людьми, умнее чем сам, чтобы, как говорил уже упомянутый выше Стив Джобс, они говорили лидеру, что делать, а не он им.

Еще Стив Джобс говорил, что если каждый руководитель компании в своей иерархии начнет нанимать игроков более низкого класса, то вместо «поля чудес» можно получить «страну дураков».

Лучшие профессионалы должны быть лучше главы компании и топ менеджеров, но кроме того еще и не похожими на них.

Чтобы руководители класса А могли нанимать игроков класса А+, им нужно обладать тремя важными качествами: скромностью, мудростью и уверенностью в себе.

Лучший лидер понимает, что на свете есть люди, которые превосходят его в тех или иных качествах, умеет определять таких, а также достаточно уверен в себе, чтобы таких нанимать. Далеко не каждый руководитель это понимает, но это правда, и зная ее, вы быстрее окажетесь у цели, чем те, кто в розовых очках.

В лучших командах люди дополняют друг друга. Лучшие специалисты должны быть другими, непохожими на своего лидера. Задайте себе вопрос, все ли в вашей команде знают свое дело лучше вас и не подбираете ли вы комфортных для себя людей, которые напоминают вам самих вас в молодости?

Нелегко нанять лучших специалистов – есть определенные ограничения. Но их можно создать. Развивайте сотрудников, в конце концов, лучшими специалистами не рождаются – ими становятся.

Нанимая, обращайте внимание на потенциал и перспективные стороны кандидатов и развивайте их.

Несколько полезных мыслей, которые помогут задуматься о своей эффективности и задачах по совершенствованию:

• Плохой руководитель оценивает себя по намерениям, а подчиненных – по результатам работы. У хорошего – все наоборот.
• Хороший руководитель не станет заставлять других делать то, что не стал бы делать сам. Если предстоит «грязная работенка», попробуйте сделать ее сначала сами. Важно понимать своих подчиненных, если надо – работать вместе над самой неприятной или сложной работой. В этом – лидерство.
• Успех всегда зависит от того, насколько вы успешно справляетесь с ежедневными обычными задачами, а не от каких-то загадочных волшебных методов и приемов.
• Если не зацикливаться на амбициозных целях, а сосредоточиться на маленьких промежуточных победах – прогресс можно будет наблюдать не раз в год, а каждый день.
• Успех – в балансе между недостаточной и чрезмерной требовательностью.
• Хороший лидер всегда старается быть лучшим лидером, но отдает себе отчет, что получается это далеко не всегда.
• Чтобы проверить, насколько вы хороши как лидер, задайте себе вопрос: «Что происходит, когда подчиненные допускают ошибки в работе?»

И напоследок небольшой тест. Считается, что чем лучше лидер, тем меньше он боится этих четырех фраз: «Я не знаю», «Спасибо», «Сделайте, как считаете правильным», «Это моя вина».