Как менеджеру стать великолепным коучем

Время на чтение: 12 минут

Лидер – тот человек, который помогает своей команде ориентироваться, держаться на плаву, приспосабливаться к изменениям и испытаниям. Часто лидер обладает такими способностями, но не умеет передать свои знания сотрудникам. Эффективному коучингу можно научиться. Разберемся, как.

В статье:

• Вы эффективно коучите своих сотрудников?
• Навыки коучинга
• Практика коучинга в безопасной среде
• От чего зависит способность к изменениям
• Оценка изменений
• Может ли менеджер стать великолепным коучем
• Как работают коннекторы
• Читайте также

Коучинг – не дар, а навык, который поддается совершенствованию, который можно оттачивать на практике. Эксперты считают, что отсутствие практики совершенствования навыка коучинга не только снижает шансы для команды и компании, но и укрепляет в компании неудачные методы коучинга.

Чтобы отличить консалтинг от коучинга, определимся, какие навыки можно отнести к навыкам коучинга. Это:

• Слушание.
• Постановка вопросов.
• Обратная связь.
• Помощь в формулировании цели.
• Эмпатия.
• Создание условий, чтобы подопечный пришел к собственному решению.
• Признание, сообщение о сильных сторонах.
• Создание структуры.
• Поддержка подхода, ориентированного на решение.

Исследования показывают, что легче всего руководителям дается навык создания условий для возможности подопечному прийти к собственному решению. Другие навыки требуют больше практики.

Выводы несложны: подход к обучению чему-либо, в том числе и к обучению коучингу, начинается с четкого определения, что это, и чем это отличается от смежных понятий. Именно осознание цели позволяет создать основу для обучения.

Знание, в чем суть коучинга, – это уже первый шаг к освоению эффективного коучинга, который дает результат, что было подтверждено исследованиями. Какие еще пути к совершенствованию навыков коучинга? В безопасной среде для практики коучинга. Такую среду необходимо создать. В создание среды для отработки навыков коучинга входит выбор программы обучения навыкам коучинга и поиск возможности отрефлексировать новые знания. Иными словами, для отработки навыков нужно расширить базу знаний и найти возможность проанализировать результаты.

Если руководитель лучше обучен – у него больше возможностей сделать качественную оценку собственных навыков. Это серьезная работа, на которую нужно выделять время, – самооценка своих навыков, продумывание, что можно сделать лучше, не упущены ли возможности. Обратная связь от людей с меньшей экспертностью может навредить саморазвитию, поскольку может увести от реального положения вещей.

Поиск экспертной среды – важный шаг в обустройстве безопасной среды для совершенствования своих коучинговых навыков. Обычно это среда, где другие коучи такого же уровня или коучи более высокого уровня могут наблюдать за работой коуча и давать обратную связь, а также профессиональная среда, где можно обсуждать с экспертами возникающие проблемы и искать пути их преодоления.

Важно не забывать: коучинг – это навык, который поддается совершенствованию, который можно тренировать, развивать, передавать друг другу.

Не все меняются с одинаковой скоростью: кому-то коучинг дается легче. От чего это зависит? И подопечные коучей, и сами коучи при развитии собственных навыков имеют разную способность меняются и меняются с разной эффективностью даже при применении одних и тех же инструментов одного и того же качества. Результат зависит от психологических качеств подопечного.

Экспертами были выявлены препятствия (барьеры) на пути к изменениям, которые разные люди преодолевают по-разному. Соответственно, существуют навыки преодоления барьеров на пути к изменениям:

• Реакция на обратную связь. Тяжелее поддаются изменениям те, кто игнорирует обратную связь, особенно если она негативная. Однако есть люди (их меньше), которые прислушиваются к критике, даже неприятной, и считают, что победить недостатки можно только приближаясь к ним и анализируя их. Они уверены, что развитие начинается с признания того, что чего-то не знаешь или не умеешь. Люди с такой позицией способны замечать слепые пятна между самовосприятием и восприятием их в глазах других людей. Обратная связь – основной триггер для изменения, без которого любое влияние и попытки изменения будут неэффективными, менее эффективными или даже бесполезными.
  
  
• Воля к изменению. Любое поведение можно изменить, но для этого нужно желание и воля. Многие люди хотели бы стать другими, но не хотят делать те шаги, которые их изменят. Можно осознавать, понимать, хотеть, но если при этом ничего не делать, изменения не наступят. В такой ситуации никакой коуч не поможет. Самомотивация является критически важным компонентом в коучинговом процессе. Коуч работает над мотивацией, со временем самомотивация появляется, но речь идет именно о скорости изменений. Как говорил Дейл Карнеги, «единственный способ заставить кого-то что-то сделать, это заставить человека захотеть это сделать». Получается, что люди, которые меняются быстрее, сами хотят изменений.
  
  
• Способность действовать против своей природы. Под «своей природой» подразумеваются устоявшиеся привычки, устои, которые приходится разрушать, если необходимо меняться. Человек, принимающий обратную связь и имеющий мощную самомотивацию, сталкивается с серьезным барьером – привычки, естественные для себя реакции, уже прижившееся поведение. Даже если это токсичные вещи – человек ассоциирует их с самим собой, а при изменениях приходится идти «против себя». Важна готовность расстаться с токсичным собой и стать новым, делать полезные вещи и отказаться от вредных, сохранить в себе только то, что работает, а то, что вредит, заменить новым. Быстрее меняются те, кто способен разрушать устоявшиеся шаблоны.
  
  

• Долгосрочная настойчивость. Если проанализировать попытки многих людей измениться, окажется, что в большинстве случаев решимости и готовности хватает ненадолго. Коучинг – как фитнес, дает результаты только в долгосрочной перспективе. Быстрее меняются те, у кого хватает настойчивости надолго.

Как оценивать изменения? Существуют критерии, которые нужно использовать для оценки. Лучший способ оценить изменения – тот же, который используется для фиксации необходимости изменений, – обратная связь.

Самовосприятие происходящих перемен будет неточным, поэтому лучше игнорировать самооценку. Есть много людей, которые способны быстро научиться убеждать себя в наличии позитивных перемен, когда на самом деле их нет или они недостаточно убедительны. Это можно сравнить с оценкой собственного самочувствия и необходимости посещать врача и делать диагностику.

Более восприимчивые к коучингу люди – это люди, для которых обратная связь имеет высокую ценность и во время изменений, менее восприимчивы – те, кто после того, как стали на путь изменений, начинают игнорировать обратную связь.

Принято считать, что лучшие менеджеры постоянно обеспечивают сотрудников обратной связью, учитывая то, что сотрудникам нужно постоянно совершенствоваться. Многие компании пришли к выводу о недостаточности практики годового разговора для оценки эффективности, заменяя его постоянной обратной связью.

Но в реальности очень мало менеджеров способны обеспечить подчиненным постоянный коучинг. По результатам исследований, менеджеры планируют тратить на коучинг около 50% своего времени, а в действительности тратят около 9% в связи с постоянной загруженностью, по причине которой задачи коучинга всегда оказываются в нижней части списка дел.

И все же эксперты считают, что 9% - это не тревожная, а вполне нормальная цифра, поскольку в коучинге важно не больше, а лучше, и лучше вовсе не значит больше.

По результатам исследования Gartner, целью которого было определить, насколько лучшие менеджеры являются лучшими коучами, было сделано открытие – хороший менеджер не тратит на коучинг много времени.

В ходе этого исследования было определено четыре самых распространенных коучинговых профиля лидеров, которых подчиненные считают лучшими:

Менеджеры-учителя: коучат, исходя из собственных знаний и опыта. Это менеджеры, которые выросли до лидерской роли, пройдя путь технических специалистов и исполнителей, таких, которыми теперь руководят, и для которых способны стать наставниками. Таких меньше всего – 22%.

Менеджеры-коннекторы: обеспечивают обратной связью в своей сфере и не пытаются помогать в областях, в которых не считают себя профессионалами, вместо этого связывают подопечных с экспертами в других областях, способными дать обратную связь каждый в своей сфере. Они много оценивают навыки и потребности своих подчиненных и умеют найти тех, кто лучше обучит их подчиненных, чем они сами.

Менеджеры-воспитатели: обеспечивают постоянное развитие подчиненных. Они тратят на обратную связь по самым разным вопросам больше времени, чем другие типы руководителей и в HR-среде считаются идеальными коучами.

Руководители-чирлидеры: выбирают путь минимального вмешательства. Они обеспечивают положительную обратную связь и делегируют подчиненным ответственность за их собственное развитие. Они всегда доступны, но не занимаются развитием и коучингом постоянно. Таких больше всего – 29%.

Открытием исследования стало то, что лучший коуч не тратит много времени на коучинг, а качество коучинга не зависит от потраченного на него времени. Выявлено также, что чем больше менеджер вовлекается в коучинговый процесс, тем меньше пользы и больше вреда приносит. Выяснены и причины – постоянный поток обратной связи вреден, постоянный коучинг не позволяет выделять самые актуальные вопросы для развития, увлечение постоянным коучингом может привести к коучингу в вопросах, которыми коуч недостаточно владеет сам.

Исследователи определили лучший тип коучинга – это коннекторы. Эти менеджеры оказались наиболее продуктивными.

Тут можно провести аналогию с миром спорта. Тренер занимается своими вопросами, но привлекает для развития своего клиента диетолога, специалиста по развитию тех или иных навыков, вместо того, чтобы самому становиться экспертом во всех этих областях. Используя аутсорсинг, он глубоко вовлечен и следит за прогрессом подопечного, неся ответственность за весь результат.

Сложился стереотип, что быть менеджером, лидером – это говорить людям, что делать, однако быть коннектором – это задавать правильные вопросы и находить решения. Самая большая сложность в развитии себя как коннектора – способность быть честным с собой, определить границы своей компетенции.

Подведем итоги: хороший коуч стремится не побольше времени наставлять подчиненных, а лучше понимать, что им нужно для развития. Хороший лидер стремится поднять вопрос развития на уровень всей команды и научить обучать друг друга, обращаться за помощью, определять людей с нужными навыками, после чего идти дальше и выше – выходить на взаимодействие с другими командами.