Как добиться успеха в 2021-м: ключевые приоритеты для лидеров

Время на чтение: 12 минут

Что нужно учитывать, чтобы быть успешным в наше время? Мы знаем о скорости изменений, цифровой трансформации, эре новых технологий, глобализации и урбанизации, новых форматах бизнеса, но как все это приоритизировать и на чем делать фокус, чтобы обеспечить устойчивый рост на годы вперед? Есть ответы.

Делюсь идеями свежей подборки полезных материалов BCG об успехе и стратегиях результативной реализации идей в наше время.

Еще десять лет назад в число компаний - мировых лидеров входили не только технологические компании, сейчас – только технологические, что подсказывает роль технологий. Сегодня достигают успеха и побеждают компании, учитывающие следующие тенденции и вызовы, актуальные для бизнеса:

• Использование ИИ уже переходит на стадию масштабирования искусственного интеллекта.
• Объединение компаний в экосистемы разрушает традиционные границы между отраслями и размывает различия между производителями, потребителями, конкурентами и союзниками.
• Бизнес перестает расти так стремительно, как прогнозировалось.
• Общество обеспокоено социальным эффектом технологий.
• Усиливается роль частного капитала.

Этого нельзя не учитывать, если вы собираетесь взять будущее под контроль.

Чтобы опередить эти тенденции, лидерам нужно критически оценить текущие позиции и внести изменения в своих компаниях в соответствии с требованиями следующего десятилетия.

Для успеха большинству компаний придется «повзрослеть», отказаться от бюрократизации и инертности, которые сейчас можно наблюдать в крупных компаниях с длинной историей. Нужно будет повоевать за доверие клиентов и общества, разработать новые стратегии.

Что нужно сделать, чтобы стать победителем в быстро меняющейся среде?

1. Понять новую логику конкуренции. Если раньше компании стремились расти путем снижения затрат при относительно стабильном предложении, то сегодня соревноваться будут в способности угадать и подхватить запрос потребителя. Спрогнозировать завтрашний запрос потребителя придется с использованием технологий – привлекая ИИ, работу с большими данными, новые технологии.

2. Проектировать компанию будущего. Новые технологии стремительно развиваются, их применение позволяет быть в ногу со временем. Однако старые структуры компаний и устаревшие бизнес-модели не позволяют использовать технологии в полную силу. Необходимо менять саму компанию. Это должна быть обучающаяся организация.

3. Применять теорию организационных изменений. Необходимость меняться неизбежна. Однако большинство компаний относится к этому нерешительно. Многие еще питают надежду, что их трансформация может и не коснуться, находя для этого аргументы. И все же, исследования подсказывают, что для компаний, которые хотят быть успешными, перемены неизбежны, поэтому уже сейчас нужно формировать внутри компаний понимание неизбежности изменений. И это еще не все. Недостаточно просто меняться, важно помнить, что перемены всегда риск, и сам процесс изменений может оказаться губительным. Выход – поэтапные и продуманные изменения. Лидерам нужно придерживаться принципов эмпирически обоснованной, «доказательной» трансформации. Нужно исследовать на практике, что именно хорошо работает и почему, а не исходить из правдоподобных допущений и общих правил.

Сейчас трудно опираться даже на самые базовые принципы функционирования организаций, поскольку меняются даже они. Самыми полезными в организации сегодня становятся навыки непрерывной трансформации.

4. Осознать необходимость многообразия для бизнеса. Многообразие повышает инновационный потенциал, расширяет спектр идей и вариантов, что позволяет оставаться впереди.

5. Оптимизировать компанию под две цели – выгоду для бизнеса и пользу для общества. Люди все более недовольны корпорациями, и этому есть ряд причин. Назревает климатический кризис, автоматизация вызывает страх за потерю работы, доверие к технологиям падает, во многих странах наблюдается неравенство, а самые крупные и успешные компании становятся все крупнее и успешнее. Социуму становится непонятна польза бизнеса, что создает риски для устойчивости сегодняшней модели корпоративного капитализма. Успешные бизнес-структуры должны стать частью решений возникающих в мире социальных проблем. Исследования показывают, что если лидеры сосредоточатся на создании в своих компаниях и экономической, и социальной ценности, то это улучшит результат в долгосрочной перспективе, а также сделает отношения между бизнесом и обществом более прочными.

Лидерам крупных бизнес-структур сегодня предстоит серьезная роль. Им нужно не просто обеспечивать финансовый рост, но научиться управлять корпорацией как государством, проактивно отзываться на проблемы в социуме, которые, судя из тенденций, будут все больше влиять на бизнес. Лидерам предстоит завоевать будущее. Мир будет пробовать бизнес на прочность, проверять устоявшиеся истины на актуальность.

Сегодня конкурировать нужно учиться заново. В новой логике конкуренции действуют 5 ключевых принципов:

1. Ускорение обучения организации путем анализа данных.
2. Работа в экосистеме из нескольких компаний.
3. Охват физического и цифрового мира.
4. Способность генерировать новые идеи и внедрять их в жизнь. Необходимо развивать воображение и креатив.
5. Сопротивляемость в условиях неопределенности. Компаниям нужно разработать надежную систему сопротивляемости.

Примером конкурентоспособности за счет ускорения обучения может служить компания Нетфликс, которая научилась исследовать данные о поведении пользователей для внедрения новых конкурентных идей и улучшения продукта.

Компаниям, желающим победить в конкурентной борьбе, придется научиться объединяться. Войдя в экосистему, каждая компания должна найти свое место, определить свою роль, устраивающую каждого участника. Объединяться нужно для возможности предложить потребителям более качественные услуги и продукты более удобным и полезным образом. Каждая компания должна сразу понять, что не все смогут стать в такой системе дирижером, каждой нужно будет играть свою роль. Кроме того, компаниям нужно будет создавать стоимость не только для себя, но и для экосистемы в целом.

Наблюдая за тенденциями и действиями крупнейших игроков на рынке цифровых услуг, можно отметить, что конкуренция будет требовать присутствия одновременно и в цифровом, и в физическом мире. Пример показывают лидеры цифрового рынка: компания Amazon приобрела сеть Whole Foods и открыла розничные магазины, одна из дочерних компаний Google вышла в сектор транспорта и автомобилестроения. В свою очередь, John Deere серьезно инвестирует в интернет вещей, оснащая свои тракторы и другую технику разнообразными датчиками.

Чтобы преуспеть в такой гибридной конкуренции, нужно строить прочные связи с поставщиками и потребителями, переосмысливать бизнес-модели, бороться за доверие пользователей.

Инертные компании не выживут, нужно уметь генерировать идеи, а для этого нужно повышать в компаниях атмосферу вдохновения и воображения. В поисках вдохновения эксперты советуют фокусироваться не на среднестатистическом, а на отклонениях, аномалиях, случайностях. В компании будет полезно обеспечить открытый обмен идеями, возможность экспериментировать и выступать со смелыми предложениями.

Полезно развивать любопытство и любовь к игре, это помогает исследовать новые возможности, не прилагая особых усилий.

Чтобы развить сопротивляемость угрозам, в компании нужно:

• Выработать стратегию выживания при наступлении рисков.
• Развить способность быстро адаптироваться к новым обстоятельствам. Как вариант – путем частого экспериментирования в поиске новых вариантов.
• Подключать корпоративные усилия в решение крупнейших глобальных экономических и социальных проблем. Это позволит сохранить кредит доверия со стороны общества.

Глобальные риски:

Каковы же признаки успешной самообучающейся организации будущего?

По мнению экспертов, организации придется переделать таким образом, чтобы они могли выполнять следующие функции:

• Постоянное обучение. Причем, темпы обучения должны ускоряться.
• Оптимальное соотношение человеческого и машинного труда. Машины тоже будут обучаться вместе с людьми, приспосабливаясь к меняющимся требованиям.
• Интеграция экономической деятельности за пределами корпорации. Побеждает тот бизнес, который участвует в экосистеме из нескольких больших игроков. Это позволяет иметь доступ к большему объему данных, быстрее проводить эксперименты. Это требует пересмотра границ корпораций.
• Непрерывная эволюция организации. Вся компания, а не только структуры, непосредственно взаимодействующие с клиентами, требуют динамического обучения. Чтобы быть успешным в меняющемся мире, необходимо изменить весь организационный контент.

Современные успешные компании организованы для работы в стабильной бизнес-среде, поэтому еще не способны выполнять эти функции. Для этого их нужно перестроить.

Прежде всего нужно пересмотреть подходы к автоматизации. Если автоматизировать отдельные элементы процессов, то и эффект получим фрагментированный. Уровень обучаемости организации измеряется ее способностью извлекать из знаний практическую пользу.

Неповоротливость классических компаний в этом вопросе связана с зависимостью от процессов принятия решений, в которых принимает участие человек.

Чтобы ускорить темпы обучения до алгоритмических скоростей, нужна не только автоматизация, но и автономизация важных частей бизнеса. Традиционный подход предполагает, что машины выполняют только прописанные заранее процессы. Но если исключить из этого процесса человека, а завязать алгоритмы на постоянной обработке обратной связи, то обучение и адаптация машин обойдется без эффекта «бутылочного горлышка» из-за участия людей.

Чтобы справляться с изменениями, компаниям необходимо отказаться от излишней бюрократизации и сложности. В этом помогает сбор данных в режиме реального времени, принятие решений на основе данных, интеграция ИИ с системами данных и системами принятия решений.

Не стоит надеяться, что изменившись, можно будет продолжать работать как раньше, но в новой структуре. Меняться придется постоянно. Не стоит думать также, что ко всем ситуациям можно будет применять какой-нибудь универсальный новый подход. Каждый тип ситуации требует своей стратегии изменений:

Выбор стратегии зависит от степени ясности целей и ясности инструментов. Преобразования можно рассматривать, задавая вопросы: Ясно ли, куда мы хотим попасть (ясна ли цель)? Существует ли четкий путь туда из текущей точки (известны ли средства)?

Стратегию «спланировать маршрут» применяют, если есть четкая цель и понятны средства. Это традиционный подход. Например, банк HSBC увидел совершенно понятную возможность отказаться от отживших себя иерархических уровней в своей структуре и построил программу трансформации по типичной схеме.

Если у вас есть цель, но нет понимания о способе ее достижения, используют стратегию «перейти реку». Например, сеть кофеен Starbucks в 2008 году оказалась перед необходимостью повысить лояльность посетителей, но не знала, как это сделать. Поскольку в такой ситуации она не могла составить четкую программу преобразований, компания пошла по экспериментальному пути. Было реализовано несколько пилотных проектов в новом тогда еще тогда направлении – в соцсетях, после чего компания масштабировала самые успешные из них.

Стратегию «идти в гору» применяют, когда способ достижения цели известен, но неизвестна сама цель. К примеру, компания John Deere понимала, что значимость интернета вещей будет расти и решила инвестировать в эту технологию. Однако не стала ставить четкую цель и начала с нескольких минимально жизнеспособных продуктов (MVP), которые начала развивать в предположительно нужном направлении. После оценки их перспективности компания начала использовать эти продукты в качестве основы для создания более продуманных сервисов, цели которых уже смогла более четко определить.

Изменения возможны также в случае, если не известны ни цель, ни средства достижения, но вам хочется обнаружить какую-нибудь возможность. В таком случае подойдет стратегия «разведывать и исследовать». Пример. Японская компания Recruit запустила экспериментальную программу Ring, суть которой – дать возможность любому сотруднику предлагать компании новые направления бизнеса. Практика прижилась и некоторые предложения уже стали новыми реальными направлениями бизнеса компании.

Есть случаи, когда точно ясно, что нужно меняться, главное быстро, чтобы не остаться в текущем положении. Тогда применяют стратегию «бежать из болота». Компания Best Buy в 2012 году столкнулась с беспрецедентными угрозами и объявила себе «если не изменимся – погибнем». Компания предприняла несколько решительных практических шагов без тщательной предварительной оценки, чтобы быстро улучшить серьезно пошатнувшиеся позиции.

Главное, осознавать, что в нестабильности не все можно контролировать, и несмотря на это не бояться неопределенности. Реалистично оценивайте, что можно предвидеть, а что вне зоны контроля, поощряйте доверие и стремитесь разрешать конфликты интересов, много экспериментируйте и применяйте самые успешные инициативы.